如何调动基层管理人员积极性-V1.0.0.pptx

如何调动基层管理人员积极性 ——满足需求是最好的激励 如何激励？ 需求 分类 实施 员工分类 固守型 进取型 跟随型 抱怨型 强 弱 强 强 固守型 具有一定工作技能 固守现有工作，对未来职业规划无明确目标 培养潜力不高 特点 重点着眼于个人目前收益提升 需求 工作目标与收益进行挂钩，能够有效进行激励 激励 进取型 工作态度积极 有清晰的职业规划 在团队中起到正向带动作用 工作技能也许存在瑕疵，但是员工在不断学习和成长 具有培养潜力。 特点 其渴望公司认可和在公司内具 有良好发展空间 需求 重点安排培训与学习 多与其进行一对一沟通，了解其个人想法和给其正向鼓励 激励 跟随型 人云亦云，会不断模仿团队内影响力较高的成员 不会主动提出自己意见 主要受到大团队整体氛围影响 特点 无固定需求 需求 控制团队抱怨型成员 提升团队进取型成员 阳光普照式激励 激励 抱怨型 基本对于任何改变和工作都会抱怨 无法提供合理化建议 直接影响团队工作氛围，其对固守型和跟随型影响最为明显 特点 无固定需求 需求 激励措施投入产出不成比例，不建议投入过多资源 影响整个团队工作氛围与效率 沟通后，其不能对行为进行修正，作为团队负责人果断将其剔除团队，避免形成蝴蝶效应 激励 讨论 是否同意以上分类？ 案例分析1 案例1. 招聘DBA时，对职位十分渴望，但能力属下层，入职后经过大概一年多的锻炼成功顶替抱怨型老员工的大部分工作，调薪+1000（其他人没加），干劲十足；第二年个人先进（奖励1000），调薪时间未到。期间第二年刚刚经历了抱怨型员工离职，一跟随型员工被带走（但未在一个公司），此人未离职。针对此人有何良方？ 案例分析2 案例2. 招聘网工时，对职位较为渴望，但能力属于下层，入职后起色不大，一直属于后进员工，一次西藏PM机会（因为他家是甘肃的，背景是公司业务下滑，团队成本要输出到项目，但不是为了开人），但个人选择放弃，随后在即将离职的抱怨型员工的影响下此人离职，裸辞 案例分析3 案例3. 接手组建团队时，领导安排下来的两个人中的一个（DBA），不久成功把另外一个DBA磨叽走，工作偷工减料，应付了事。对公司各种抱怨，争利在先，争活在后。本打算新补充的DBA第一年要给先进，由于采用了错误的投票制，其抢走了先进的名额。数次与服务的对象发生口角冲突，但领导袒护，认可其能力，认为作为技术经理应更为为员工规避麻烦。此人现已离职。 激励方式汇总 信任 绩效 奖励二次分配 权力 责任 利益链 解决问题 长期规划 兑现承诺 股权分红 马斯洛需求模型 固守型标签 少量激励 固定职能 成就感 团队主体 工龄制度 忠诚奖励 培养新人 跟随型标签 存在感 争取对象 经典C角 沙悟净 少量激励 无主见 进取型激励 孙悟空 严防怠工 挑战难度 紧箍咒 重点激励 激励组合 经典A角 抱怨型激励 猪悟能 经典B角 两面分析 德才兼备-留 有德无才-慎留 无德之人-开 控制影响 公告 首先我应该说声对不起，因为准备不够充分，讨论的时候还是明显能感觉到管理者和被管者时常被混淆，而我没有及时的拉回主题，更有参与其中的情况。