清华大学MBA课件-项目管理5.pptVIP

案例回顾 安然在世界范围寻求发展； 印度政策改革，投资环境松动：印度自由化改革的早期，印度国大党政府“启动”新的自由化计划，开始了一些利用外资和最新技术的重大能源项目。为了促进项目的开展，所有成本、消费和风险分散问题都不予考虑，还“保证”有高回报率； 前期分析论证（1992.2－1993.12） 购买协议 预计1997年底一期工程开始运营 立项（1994）和融资（1995.3）； Enron作出响应，启动了Dabhol工程；这项由２个阶段完成的工程将能提供2,184兆瓦的电力，开始使用石脑油燃料，而后改用液化天然气。 安然发展公司 安然公司的业务/项目部门，是能源公司； 常进入从燃料供给和运输到天然气加工和发展过程出现复杂能源问题又寻找解决方案的国家/地区； 所有项目都是项目融资型； 市场环境：印度整个20世纪90年代，为保证工业增长，对电力的需求一直超过了每年发电量10%的增长率。但是由于平均电厂的负载系数很低（只有56%，也有报告说只有30%），以及电力传输和分配的损失占发电量的22%，故通过改善线路和提高负载系数可以相对缓和电力供应不足的状况。从长远来看，市场对电力的需求仍然是增长的。 文化社会：印度以世界上最大的民主国家自居，由于经济政策一直强调自给自足、进口替代以及国家对基础设施和基础产业的控制，故社会可能会对外资进入持怀疑或者抵制态度。 技术环境：联合循环发电厂技术上是成熟的，但是需要解决印度内陆昂贵的运输费用。 政治法律：政府强烈支持：印度政府1991年开始经济改革，主动寻求美国和英国的能源企业来印度投资电厂。一再让步是支持的强烈表证。但提倡改革开放，引进外资的国大党政治地位不稳定，有可能随时下台。 安然的优势 安然公司有5家主要子公司，涵盖天然气行业的各个方面，包括勘探、生产、运输、加工和营销，因此安然具有整体优势和各子公司的互补优势。 在新兴国家进行能源建设有丰富的经验； 天然气成本合理，能将燃气轮机和汽轮机联合在一起形成联合循环发电厂； 安然的劣势 迫于政府的最高追加购买权，产生了天然气列车运输的高资金成本； 建设现代化的码头设施，卸载设备和液化天然气； 建设再气化工厂，气化液化天然气； 政党更迭，党内外有很强的反对声音，政策不稳定。 安然的项目管理 奖励业绩的办法：安然公司的经理人员完成一笔交易的时候，公司按预测的业绩来进行奖罚。经理人员常常在项目计划上做手脚，让它们看上去有利可图，然后迅速敲定，拿到分红，就万事大吉了。至于日后赚不赚钱，根本不关他/她的事。 会计制度：公司在签署一份长期合同时，就将预计给公司带来的所有收入，提前登录到帐目上面去，日后如果经营业绩与预测的不符，再以亏损计算。 项目后期的发展 伦敦仲裁安然胜诉，项目继续。 亚洲金融危机 ，卢比贬值（1997）（1994年30，1997为39） 通过审批正式运营一期工程（1999） 工程延期大大增加了建设费用，迫使安然公司不断追加投资，最终也导致发电成本的大幅度提高 马邦电力委员会破产，拒付电费（2000） 电厂停止运营，完工90%的二期工程停顿 （2001） 安然破产（2001年12月），相关股份出售给通用电器及柏克德公司。 索赔直到现在，最有可能的是85%股权换回3亿美元。 2006年5月，达博尔项目改名为勒德纳吉里天然气和电力项目（Ratnagiri Gas Power Project）重新启动。仍采用石脑油作为原料，印度Petronet?LNG公司将Dabhol电厂购买的LNG转售给其他用户。 项目管理 Slide * * 一、案例背景 一、案例背景 战 略 规 划 信 息 技 术 绩 效 评 估 业 务 流 程 组 织 结 构 环 环 市 场 境 境 术 技 一个项目的成功与失败常常依赖于项目经理直接控制之外的内外部环境要素。 政治法律 文化社会 二、项目管理环境 二、项目管理环境 二、项目管理环境 二、项目管理环境 二、项目管理环境 成本加分红价 印度政府承担 市场风险 政治风险（执政党更替） 印度经济发展风险 文化风险（外资抵制） 环境风险 印度政府违约的可能性？ 司法腐败 合同条款模糊风险 合同工期延期罚款风险 第三方仲裁 项目付款风险 通货膨胀 外汇利率、汇率风险 印度政府完全承担 明细分类 项目管理风险 采购风险 建设风险 模块级风险 工程延期风险 项目资源获得风险 合同变更管理风险 信用风险 天然气采购合同规避 法律风险 工程拖期、成本超支、不能达到预计的设计标准风险少 多元投资减轻风险 金融风险 明细分类 项目级风险 项目主要风险清单 三、项目风险管理 项目级风险指影响项目整体的成本或收入 模块级类风险指影响项目某模块的成本或收入 三、项目风险管理 一般来说，BOT?项目风险承担的原则是