班组核算实现成本控制的动态管理以大庆油田采油厂班组核算模式为例.docxVIP

班组核算：实现成本控制的动态管理—以大庆油田采油厂班组核算模式为例大庆油田有限责任公司第四采油厂高艳班组成本核算是以班组为单位，对生产中的消耗和成本、投入与产出、班组的经济效益和个人劳动成时进行考核计算，从而最大限度的降低生产成本、费用，达到最佳经济效益的目的的经济活动。当前直接生产过程中成本费用的动态控制是成本管理的重要环节，但成本控制最根本的是要来源于基层的班组成本控制，因为不同装置、不同班组的成本控制水平存在较大差异，不实行班组成本控制将会拉大差距，从而降低成本控制区的总体水平。一、班组核算在石油企业的完善与发展目前，随着大庆油田开发时间的延长，低产、低效单井的比重逐年增大，维护性措施费用呈上升趋势，如何有效开展直接生产过程中的成本动态控制，始终是关注的焦点。本文以大庆油田采油四厂做为重点研究对象，以作业大队开展的有特色的班组核算为样本，介绍大庆采油厂班组成本核算体系在新时期的发展，取得的经验和效果，以期对其他企业的成本控制管理提供新的思路。其一，建立新一轮的班组核算管理制度。从2008年开始，大庆油田第四采油厂在全厂范围内开展了新一轮的班组经济核算工作。这个厂对班组能够“看得见、摸得着、算得了的”的投入产出进行核算，对班组能够控制的费用因素纳入到考核中。各基层队根据“定性管理的指标定量化，定量管理的指标精细化”的原则，将班组考核指标与班组成员的奖金硬挂钩，真考核、硬兑现，实现员工的责、权、利的相统一，调动了员工参与的积极性。（1）建立基层三级成本控制体系。针对基层队成本控制的重要性和可控性分析，将基层队可控成本分为材料费、燃料费、修理费、其他费用共四项，基层队核算员负责小队成本核算工作，将小队的表2成本总额的10％，鉴定成本占总额的40％，缺陷成本占总额的50％。预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本、外部缺陷成本占质量成本的比例分别为7%，16%，48%，29%，按上述标准，对该企业组装部的质成本分析可知，该组装部的鉴定管理环节较薄弱，导致产品质量存在缺陷，从而缺陷成本较大，因此该企业在今后的质量成本管理中要加强对鉴定成本的管理。对质量成本进行作业分析核算的意义在于能够对企业的质量管理的作业流程有充分了解，判断是否作业的发生是必不可少的，减少不必要的工作流程，从而减少资源的占用，或者使原来分配在该作业的资源，转移到更有价值的作业中去，从而创造出更多的价值。掌握作业基础质量成本体系所提供的信息，深入分析质量成本动因，必将推动质量成本管理水平的进一步提高，从而使全面质量管理真正落到实处。作业成本法下的质量成本管理以严格、准确、全面地记录数据为依据，通过完善的质量成本管理体系和流程控制，实现质量成本总额的最小化和质量成本内部结构的最优化；实现质量管理由定性向定量的转变，提升员工的关注度，加快缺陷的改进速度。削减质量成本可以降低产品总成本，健全企业内部控制。通过量化产品质量损失、工作质量损失、剩余质量损失，促使质量管理体系顺利而有效地运行，从而提升企业核心竞争力。（1）参加预防质量问题会议（2）分析质量检查结果（3）查找问题原因（4）解决顾客发现的质量问题（1）质量培训（2）检查外购零部件时（4）对部门发现的不合格品返工（5）对顾客发现的不合品返工（1）折旧-用于改正内部发现的问题时（2）折旧-用于改正外部发现的问题时管理人员工资分配率=64000/8000=8元/小时组装人员工资分配率=336000/30000=11.2元/小时设备折旧分配率=675000/50000=13.5元/小时预防成本：1500×8+6000×11.2=79200（元）鉴定成本：1000×8+15000×11.2=176000（元）内部缺陷成本：5000×8+6000×11.2+30000×13.5=512200（元）外部缺陷成本：500×8+3000×11.2+20000×13.5=307600（元）预防成本占质量成本的比重=79200/1075000=8%鉴定成本占质量成本的比重=176000/1075000=16%内部缺陷成本占质量成本的比重=512200/1075000=48%外部缺陷成本占质量成本的比重=307600/1075000=29%其三，对该组装部的质量成本的合理性的分析。作业成本法计算出来的产品质量成本可以进行作业分析与改进，分析企业质量成本管理的合理性问题。大部分公司将销售额的10％作为质量成本，有的甚至超过20％。但是质量管理大师克劳士比在其《削减质量成本》一书中说，质量成本不应该超过4％～5％。根据国内外成功的经验，质量成本构成中各项成本的最佳比是：预防成本占质量参考文献：［1］余绪缨：《管理会计——理论·实务·案例·习题》，首都经济贸易大学出版社2002年版。［2］刘智英：《质量成本管理与作业成本法的精妙结合》，《边疆经济与文