龚举成：TWI基层班组培训.ppt

1 现场管理的好坏，一份订单 2 现场数据 3 现场—— QCD的实现 操作手册，缺乏相应的放呆 大量无庸的劳动、空闲 乱流，工序件的不平衡 散漫的习气， 4 数据告诉你好还是不好，但是 前一段时间；粉红女郎：涩女郎：爱情 婚姻 只要爱情 不要婚姻 万人迷 只要婚姻 不要爱情 结婚狂 傍大款 人才：TCL—李白 弥衡 阿甘： 人财：职业生涯 人才： S2：教练式 优点 耐心教导 按部就班 模仿学习 带头示范 缺点 唠叨不停 婆婆妈妈 干涉过多 信任不足 沟通风格 S3：参与式 优点 关怀部属 自主思考 支持鼓励 察纳雅言 缺点 浪费时间 人多嘴杂 推诿责任 缺乏教导 沟通风格 S4：授权式 缺点 放牛吃草 缺乏指示 难以控制 逾越权限 优点 独立自主 充分信任 发挥自如 完全尊重 沟通风格 员工A 王涛技校毕业后在维修部做过一年，一个月前通过内部招聘来到您生产线做生产线操作工 领导风格案例 员工B 吴立在生产线已有五年，虽然技术能力很强，但员工反映他做事很独，和同事关系也很糟糕。最近, 有个生产线问题需要解决 领导风格案例 员工C 李可2004年中专毕业后到生产班组工作，因工作出色，经常被评为岗位技术标兵。现正在撰写有关生产线技术革新的改善报告,目前公司要进行生产线改进. 领导风格案例 员工D 马明是2005年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他技能培训，希望提高他的技能水平，但据观察，他常常消极怠工，还影响其他组员积极性。而他的工作产量也达不到要求. 领导风格案例 TWI现场一线管理技能培训 第三单元：工作规划 管理者的时间分配 紧急程度 重要程度 重要且紧急的事 重要但不紧急的事 紧急但不重要的事 不紧急且不重要的事 预防区域 救火型 被动型 危机 突发事件 有期限压力的事 防患未然 建立人际关系 发掘新机会 做计划、规划 平衡 提高产能 休闲 不速之客 某些信件与报告 某些会议 某些电话 受欢迎的活动 某些信件 某些电话 有趣的活动 浪费时间之事 紧急程度 重要程度 管理者的时间分配 TWI现场管理技能培训 第四单元：工作教导与执行力 现场经常出现的问题 何时需要培训与指导 工作教导四阶段法 目 录： 生产现场的问题 工人违反劳动纪律。 交接班混乱。 断线。 没有正确使用工具或机械 通道和作业现场混乱 事故多。 没有正确使用安全装置。 工人不服从工作安排。 缺勤者多。 准备工作没做好。 小组讨论： 根本的原因？ 在问题根源的处予以解决， 制定措施，预防再发生。 当场采取应急措施 追查原因时应连续问5个为什么， 直到找到最直接的根本原因。 王科长：你为何将木屑洒在地面上？ 操作工：因为地面有点滑，不安全。 王科长：为什么会滑，不安全？ 操作工：因为那儿有油渍。 王科长：为什么会有油渍？ 操作工：因为机器在漏油。 王科长：为什么会漏油？ 操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。 王科长：为什么密封橡胶会坏？ 操作工：因为…… 如何解决问题？ 第一个为什么：为什么停机了 ？ 机器过载，保险丝烧断。 第二个为什么：为什么会过载 ？ 轴承润滑不够。 第三个为什么：为什么润滑不够 ？ 机油泵没有抽上来足够的油。 第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？ 泵体轴磨损。 第五个为什么：为什么泵体轴磨损 ？ 金属屑被吸入泵中。 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中 ？ 吸油泵没有过滤器 。。。。。。 直到找到根本原因为止 何时需要培训 因晋升职务的时候； 改变作业方法（工序、材料）的时候； 存在安全作业隐患的 新工人，第一次上岗的时候； 岗位变换的时候； ………… 头脑风暴法 规则 头脑风暴法 利用群体的智慧 －不批评別人的意见； －欢迎奇特的构思； －不突出个人表现，人人参与； －注重数量而不是质量。 培训技巧 四步教导法 第一階段——準備 第二階段——示範 第三階段——實作 第四階段——上線 教導前的準備事項 1.計劃教導時間 教導誰 教導什麽工作 何時完成教導 2.準備工作分解表 列出步驟 找出要點（品質、安全、易作） 3.準備教導需要的東西 備齊工作要用的設備 工具 材料 4.準備教導場地 整理清潔教導用的工作場所 造成輕鬆的氣氛 告訴他將教導的工作名稱 詢問他是否曾做過這些工作 強調認真學習的重要 調整至正確的教導位置 第一階段——準備 （說明工具、零件） 一面做給他看、一面將每一步驟講給他聽 一面做給他看、一面將每一步驟的要點講給他聽 一面做給他看、一面將要點的理由講給他聽 耐心地解答問題 第二階段——示範 第三階段——實作 讓他做做看——改正錯誤 請他再做一遍說出主要步驟 請他再做一遍同時說出要點 請他再做一遍同時說出要點的理由 鼓勵並確認已