华江公司项目管理模式的反思与探讨.docVIP

华江公司项目管理模式的反思与探讨 华江公司 杜鑫丹 华江公司从99年底成立至今已走过了近五年的历程，公司在这五年的时间里于企业经营管理的各方面都得到了长足的发展。尤其是项目管理方面，作为一个建筑公司的经营之本，更是积累了丰富的经验，并形成了一套具有华江公司特点的项目管理模式。但在近两三年的时间里，企业赖以生存的外部环境已发生了非常大的变化，而华江公司的项目管理水平在很长一段时间里基本处于停滞不前的状态，已远远不能适应迅速变化的市场环境。致使目前的项目管理模式及水平已成为阻碍公司进一步发展壮大的瓶颈。因此，项目管理体制的改革已到了势在必行的阶段。 目前，华江公司现行的项目管理模式存在的主要弊病及需要改进的方面如下所述： ???? 一、公司与项目之间的管理权限及责任界定不是很明晰，没有很好的贯彻“总部服务控制，项目授权管理”的项目管理方针。 ?? 公司授予项目经理部的权限及责任比较笼统，指标分解不细，考核制度不健全，检查执行力度不足。如项目管理责任目标的制定及考核只局限于消费基金、资金回收等有限的几项，成本考核更多的是事后控制，意义不大。而对于项目管理其他几个方面，如进度、质量、安全、文明施工、贯标体系运行以及CI等责任目标的制定及考核均未有效实行。项目管的好的没有奖励，管的坏的没有惩罚，缺乏激励机制。导致在项目实施过程中项目经理部对管理目标的责任意识淡薄，不利于项目管理水平的持续提高。 根据集团公司内部其他子公司的经验来看，比较成熟的做法是有效实施以成本目标为中心的项目管理责任目标考核制度。将工程项目的各项管理目标都详细的分解，同时各项指标均制定了相应的考核细则及奖罚制度。在项目开工伊始，公司与项目经理签定工程项目管理目标责任委托书，使项目经理能够明确的认识到公司赋予自己的权力及所应承但的责任和义务。公司在项目实施过程中对各项指标定期考核，从而可以科学地、全面地对项目经理部的日常管理进行评价，并根据实际情况提供相应服务及采取控制措施，保证项目管理的各项工作处于正常、可控状态。 ?在华江公司目前的管理体制下，要推行上述管理模式要重点解决好以下几个方面的问题： 1、???????????? 制造成本制度施行的问题。 2、???????????? 项目经理权限明确的问题。 3、???????????? 分判方式适应改变的问题。 4、???????????? 资金使用保证方面的问题。 5、???????????? 组织机构职能调整的问题。 二、成本管理制度不健全，降低制造成本缺乏有效措施 成本管理作为项目管理的核心内容，其重要意义不言而喻。项目作为成本管理的中心，应在公司的支持和配合下对项目实施中的成本进行全过程管理。而华江公司的成本管理更多的是侧重于事后控制，对于事前成本计划制定、事中考核控制等方面缺少相应机制。 通过实践证明，其他公司实行的制造成本考核制度在成本管理方面是卓有成效的。通过一系列约束机制使项目实施过程中的成本能得到很好的控制，并通过奖罚制度激励项目经理部积极的挖潜增效，降低工程成本，从而实现公司与项目之间的双赢。同时，通过制造成本数据的科学测定和积累，可以使企业清楚的了解自己的内部建造消耗水平，从而为企业在市场竞争中的准确定位及投标决策提供依据。 华江公司成本管理体制改革需要解决以下几个重点问题： 1、成本管理的最终目标是控制并降低成本。控制是基本目标，降低是较高层次的要求。而我们公司现在面临的问题恰好是缺乏完善的成本控制机制，成本超支、亏损的问题往往是事后刚暴露出来，亡羊补牢，为时晚已。成本责任制、过程核算、项目后评价等有关制度应尽快建立并实施，以有效解决控制成本的问题。 2、降低成本是成本管理水平全面提高的一个表现，同时也是建筑企业可持续发展的必要条件之一。对于我们公司而言，降低成本在公司长期形成的管理模式及思维模式等背景下将很难达到。项目是成本管理的中心，成本的降低主要取决于项目的运作。而这就涉及到项目经理部在成本控制方面的权力及能力问题。目前我们公司制造成本中的绝大部分即工程直接成本的控制权力基本都在集中在公司总部，如分包、分供方的选择及合同价款的确定、资金使用方面的保证等，同时承包范围过大的分判方式也使得降低成本变的不很现实，可操作性不强。这就导致了项目经理在成本降低方面的工作积极性不高，从而形成了依靠减少管理费用来降低工程成本的误区（当然管理费用的减少也是成本降低的一个内容，但不是核心内容）。为扭转这种局面，分判方式的改变、对项目经理适度的分权、资金使用的合理及规范化等方面将是我们马上需要解决处理的问题。 3、组织机构的设置与成本管理体制的不匹配。目前，华江公司与成本管理有关的职能部门共有三个：项目管理部、投标报价部、财务部。成本管理最重要的一个内容：过程控制即核算职