德隆国际战略投资有限公司向战略管理要效益.ppt

德隆国际战略投资有限公司向战略管理要效益 ? 迅速展现整合效益 ? 股权增值 ? 获得现金收入 ? 建立输出战略管理和激励机制的核心能力 ? 树立收购和整合的形象和信誉 一、迅速展现整合效益 ? 战略管理部作为德隆对SBU实施战略管理的责任部门，对SBU并购后能否尽快取得整合效益负有管理责任，必须加强整合工作 研究投资类上市公司组织结构的优化 贮备人力资源，为SBU输送优秀人才 建立德隆——SBU——新并购企业——高效率的高层沟通制度 成立整合领导组织，落实整合责任 签定考核责任状，严肃考核制度，及时评估整合偏差 聘请专业机构，借助外力促进整合（财务、人事、销售等） 加大培训力度，天山、汇源培训工作已经启动 2001年下半年重点整合工作 从财务、成本的角度管理整合工作： 战略管理部牵头，德勤承担，天山全力配合完成，围绕天山低成本核心竞争力建立、实现垄断新疆水泥市场80%份额的战略目标，对天山总部和各业务单位间的经营管理体系、各业务单位的财务、成本、营销、人力、生产等管理体系，进行全面的咨询诊断和持续的跟踪管理和服务，直到达到战略目标 从市场、营销、渠道、品牌的角度管理整合工作： 以屯河—汇源等并购企业为试点，聘请咨询公司，对果汁饮料销售体系作整合分析，出整合销售的咨询报告，以制订战略规划为策略，组织屯河—汇源—咨询机构对汇源内、外进行系统诊断，提出汇源三年战略规划。重点明确经营管理的组织体系和核心业务、核心竞争力、核心团队建设规划及实施要素 MURRAY—中国低成本生产基地整合： 德隆牵头，组织MURRAY、麦肯锡等对MURRAY组织、业务、团队和核心竞争力进行诊断，提升MURRAY效益，积累德隆国际投资信用，创造新的投资机会，取得外国品牌、通路、客户、核心技术和现场管理优势与中国低成本优势结合的经验 2001年下半年出三套整合模板 三项综合咨询—整合项目： 1. 天山—财务、成本—整合—德勤 2. 屯河—汇源—营销渠道—整合—博胜 3. MURRAY—HOMELITE—钱江（MURRAY中国）—中国因素发挥及考核—整合—麦肯锡 培育战略管理部的核心能力 1. 企业研究、并购方案设计——并购能力 2. 管理咨询、整合方案设计——整合能力 3. 中国—外国产业（企业）嫁接、中国因素发挥——整合能力 二、股权增值 ?使德隆拥有的SBU的股权增值，作为战略管理部今后主要工作目标和考核指标 建立SBU长期股本扩张模型，有计划地实施股本扩张和相应的并购、整合 确保SBU业绩、并购、整合对其市场价值有足够的支撑 储存一批优秀企业，随时进入SBU主业 SBU不断退出无利润的企业/行业 跟踪研究法人股流通政策 研究二家上市公司合并的案例 研究上市公司通过要约收购退市的案例 2001年下半年股权增值工作重点 11月份之前所有SBU完成2002-2004年战略规划 ? 所有SBU的第一核心竞争力必须是成本，SBU核心竞争力规划必须达到细致、实用的要求。利用EVA、净现值等工具对SBU投资价值进行分析 实施精细管理 ? 10月份之前所有SBU完成财务系统、软件升级工作，确保准确快速合并报表和出季报的要求 ?精细管理从成本入手，重点是内部整合，如：人力资源的更有效使用、工作流程的简化、资金的高效使用、库存减少、应收帐款减少、考核责任落实到人等 年内完成几项大并购 ? 为重庆实业落实主业，在水务、棉纺、光电、媒体等领域并购 ? 为合金落实主业，在机电等领域并购 ? 为屯河整合果汁市场并购几家果汁饮料企业 ? 为火炬增强汽车零配件领域的核心竞争力，并购几家相关企业 三、获得现金收益 ?战略管理部作为德隆产业经营收益的主要责任部门，必 须为公司获得稳定的现金收益 研究中国上市公司未来资本流动性，寻找更多获得现金收益的途径 提升SBU的经营业绩，对SBU市场价值产生强有力的支撑 收购储存一批财务型公司，出售给SBU或国内外其他公司，得到现金收入 从SBU或其他投资企业获得权益利润或分红 2001年下半年获得现金收益的主要工作 模拟德隆未来3年在战略投资中的现金收益和流量 模拟和优化德隆战略投资组合，提出调整投资的方案 制订德隆集团2002-2004年战略规划 评估德隆目前战略投资的实际效果 德隆核心竞争力的形成和强化 激励政策的制定 建立实用的专业动态数据库，支持投资和退出的资本运作 四、建立输出战略管理和激励机制 ?战略管理部对公司形成战略管理体系赋有直接责任，在公司建立管理文化的过程中，战略管理部要建立有效实用的战略管理体系和激励机制 完善战略管理体系，融入德隆文化中 完善激励机制，试点推广EVA方式，完善考核制度