组织绩效管理制度制度05.doc

文件名称：组织绩效管理制度 文件编号： -GZ(战略)-05 版 次：A/1 生效日期：2014年5月1日 机密等级：□绝密 □机密 □秘密 ■一般 批 准 拟 制  文件名称 组织绩效管理制度 文件编号 ZD-GZ（战略）-05 分发号 修订日期 版本 修订章节 修订内容 修订者 2013.1.15 A/0 所有 新版发行 沈文杰 2014.4.10 A/1 部分 更换部门名称、调整6.3.3.3考核流程 江涌 1.目的 为建立集团战略导向的组织绩效管理体系，使实际经营管理行为不偏离战略目标，提高组织运行效率，促进经营管理者与组织能力的不断提升，确保集团经营目标的达成，特制定本制度。 2.适用范围 总裁办成员、集团职能部门负责人、业务单元总经理助理及以上人员。 3.定义 3.1组织绩效：指在某一时期内，对组织基于自身职责定位承接的集团或上级组织目标完成结果的衡量；以年度目标或关键绩效指标（KPI）的形式表现；组织绩效应分层落实到相关责任主体。 3.2组织绩效管理：以组织运行、流程和制度规范、信息化为基础，通过组织绩效目标达成的过程监控和客观衡量，根据相关配套激励措施实现绩效兑现，从而促进集团战略目标实现的管理过程。 4.职责与权限 4.1战略发展部：负责制定组织绩效管理制度，组织制定绩效目标、考核过程监控、考核结果统 计汇总、绩效反馈及考核结果应用。 4.2集团职能部门：根据集团目标的要求制定本部门的考核指标，并负责提供对应职能条线的考核数据，同时对业务单元考核目标和主导行动计划完成情况提供数据和进行稽核。 4.3被考核者：参与考核指标的制定；根据本制度的规定及考核内容，进行自评；对绩效结果有异议之处有权提出申诉；根据考核结果，改进工作，提高工作绩效。 4.4 常务副总裁：对考核结果进行审批，对绩效申诉的最后处理。 5.主控项 本管理制度无特别的主控项。 6.工作程序 6.1组织绩效管理的目的 6.1.1保障集团战略目标的达成，提升组织绩效能力。 6.1.2通过组织绩效对目标达成情况的监控，进行绩效偏差分析，及时发现问题与纠偏。 6.1.3 通过组织绩效考核区分高绩效和低绩效的组织，发现组织能力缺口。 6.1.4通过对组织绩效考核结果的应用，正确指导人才配置与发展，为绩效工资、奖金、调薪额度分配、职位晋升提供客观依据与支撑。 6.3组织绩效管理程序 6.3.1 组织绩效管理分为三个阶段，即绩效目标制定、绩效实施与监控、绩效结果应用。 6.3.2 绩效目标制定 6.3.2.1 绩效目标制定方法 a)组织绩效目标的制定需要根据本组织的定位及岗位职责，结合客户的要求和组织本身的短板，有效承接集团年度经营目标； b)绩效目标分为指标类目标和项目类目标，指标类指有具体数据、可以量化的目标，项目类指为达成某一目标所开展的项目性工作，它具有一定的时间周期、有阶段里程碑节点。 6.3.2.2 绩效目标值制定规则 a)在确定其具体目标时应应遵循SMART法则： 具体的 ——SPECIFIC 可衡量的? ——MEASURABLE 可达到的? ——ATTAINABLE 相关联的? ——RELEVANT 基于时间的 ——TIME-BASED b）通过集团目标层层分解到业务单元和集团职能部门，体现出业务单元和职能部门对集团总目标的贡献，各业务单元和职能部门的目标值必须支撑集团总目标的达成； c)目标值的制定要体现持续改进原则，并参考行业标杆水平； d)突出重点，在保证考核效果的前提下有效控制指标数量，原则上目标数量不超过15个。 6.3.2.3 权重设置规则 a)根据指标内容对目标达成的影响程度、重要性和对集团目标达成的影响，确定考核权重； b)指标权重设置应体现均衡性； c)经营性指标加分不超过其权重的110%，管理性指标加分不超过其权重的100%，各项指标的权重和为100%。 6.3.2.4绩效目标与目标值变更规则 a)绩效目标和目标值一经双方签字确认后不得随意修改，除非客观情况发生重大变化，如集团战略、业务模式、组织、流程发生重大变化等，原则上不允许对目标值做负向变更； b)目标变更可由业务单元、集团职能部门提出修改申请，战略发展部审核，集团总裁办批准后方可生效。 6.3.3 绩效实施与监控 6.3.3.1 绩效实施监控分为月度监控和年度监控。战略发展部对月度目标和主