中建地产-2010年房地产开发项目全过程成本控制-35页.pptVIP

一、成本控制理念 传统管理思路：设计院设计图纸-招标-根据洽商等结算，存在问题：被动控制、事后控制、没有系统性。 新的管理思路：全过程、全员成本控制，在项目定位、设计优化、招标及施工阶段做重点控制。体现：系统控制、全过程控制、全员控制、预防控制。 一、成本控制理念 一、成本控制理念 不同阶段成本控制的能动关系： 新项目发展阶段—成本处于模糊状态，可调整余地最大，可通过优化项目建设方案如市场定位、容积率等大幅降低成本。全面、准确、谨慎预测新项目成本。 设计阶段—通过设计方案比选、优化、做足容积率、材料设备档次选型、限额设计等技术措施可以较大幅度调整成本。 招标发包阶段—通过发包方案策划、合同体系策划等设置合理的发包方式、付款条件、风险分担原则、激励措施等对成本控制的影响较大。 施工承建阶段—成本基本被设计固化，只能通过加强履约及合同管理，严格控制设计变更及签证流程来避免无效费用的发生。 竣工结算阶段—木已成舟，成本控制最被动的阶段。 三、各阶段成本控制要点 三、各阶段成本控制要点 三、各阶段成本控制要点 避免两种现象： 三、各阶段成本控制要点 三、各阶段成本控制要点 三、各阶段成本控制要点 三、各阶段成本控制要点 三、各阶段成本控制要点 三、各阶段成本控制要点 三、各阶段成本控制要点 三、各阶段成本控制要点 三、各阶段成本控制要点 三、各阶段成本控制要点 三、各阶段成本控制要点 三、各阶段成本控制要点 三、各阶段成本控制要点 三、各阶段成本控制要点 三、各阶段成本控制要点 三、各阶段成本控制要点 变更发生原因： 1.设计类： A.超成本目标 B.设计优化 C.设计错误 D.设计缺漏 E.补充设计 F.二次设计 G.现场条件 设计变更签证率控制 很多项目由设计失误所带来设计变更占总建造成本的3-10％，其中重复性错误占相当比例。 为降低设计变更签证率，建议采取的策略如下： 1）建立施工图设计单位长期合作伙伴； 2）给予合理的设计周期； 3）完善标准化构造设计； 4）加强审图。 三、各阶段成本控制要点 三、各阶段成本控制要点 四、行业内成本出现的问题： 1、未建立完善的责任成本考核体系，责任成本分解后未形成明确的责任成本管理指导书； 2、没有全员成本意识，成本支出的责任部门产生费用无记录，连最起码的管理台帐都没有，过程不自管，普遍认为成本管理是成本部门的事，被动受管； 3、目标成本制定的支持数据不具备完整性、合理性。成本指标下发过于盲目，部分指标不合理，与市场行情脱轨，对未来预判不够，不能满足日常成本管理的需要，致使多次调整目标成本，利润缩小，不能达到预期的目标； 四、行业内成本出现的问题： 4、领导层成本压力没有在操作层得到很好地传递； 5、成本考核的激励与处罚措施不健全； 6、开发过程中各操作环节形成的标准化要求不多，以操作层能力决定结果； 7、成本过程监控不到位。 材料、人工等严格按合同约定执行 3、价差的调整 利用外部资源审计需先初审 必要时可进行委托复审、背靠背审核 4、造价咨询审计 建立三方和甲供材料的领用台帐及付款台帐 多领用甲供材料、水电费、质保金、违约金、反索赔、代缴费用等 2、扣除项目 成本部门负责 设计、工程、销售等部门配合 廉洁，多级审核，可复查性，原件结算 1、原则 以竣工图为准，竣工图不清之处及关键部位，应现场核实 5、结算依据 责任部门 控制方法 控制要点 4、结算阶段 与成本指标比较，单方含量、造价分析、分部分项比重，总结。 金地某项目结算及成本分析报告 7、结算报告 各阶段成本对比、结算额超合同额原因分析等。 光大国际中心后评估 8、项目后评估 成本部门负责 设计、工程、销售等部门配合 按约定审核，是否与合同范围重复； 问题：原因和责任交待不清楚，部位内容不明确，应附图的没附图，签字含义不清(属实、同意) 6、设计变更和现场签证费用的审核 收集和整理结算数据，归集到成本数据库，指导其他项目的土地拓展或招标、定标 9、数据库 责任部门 控制方法 控制要点 4、结算阶段 谢 谢！ 成本 房地产开发项目全过程成本控制 发展管理部 2010.11.26 目录 一、成本控制理念 二、目标成本编制 三、各阶段成本控制要点 四、行业内成本出现的问题 新项目发展 规划设计 扩初设计 施工图设计 招标发包 施工程建 竣工结算 投资估算 目标成本测算 一 目标成本测算 二 目 标 成 本 动态成本 结算成本分析 目标成本形成 动态成本控制 成本估算不足 二、目标成本编制 客观因素： 土地 （生地，熟地） 市场因素（建材涨价、索赔等）