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绩效管理，路在何方？ —— “拷问”企业的绩效管理 原创作者简介：  郭辰先生，曾任职于普华永道管理咨询大中华区业务总监，近20 年国企、民营、外 资公司人力资源管理工作经验，8 年咨询服务经验，在组织战略与现代人力资源管 理体系建设等方面有着丰富的实践和咨询实施经验，曾为能源、交通、金融、医药、 制造业、通信、房地产、高科技、快速消费品等行业上百家企业提供战略、组织管 控和人力资源咨询服务，包括战略明晰、组织机构设计、岗位管理体系设计、绩效 和薪酬管理体系设计与辅导实施、职业生涯规划与后备梯队建设、培训体系建设等 内容。 绩效管理，在国外作为一种行之有效的企业管理手段，在激励员工进取精神，增强企业 活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位方面，发挥着至关重要的作用，是现代企业人 力资源管理的核心。我国许多国有企业也实行了绩效管理，然而，在经过多年的实施后发现，很 多企业，尤其国有企业，发现所谓的“绩效管理”，其作用和效果并不像想象的那样好。 为什么实行绩效管理会在国有企业出现“水土不服”？我们应该如何寻找绩效管理的适用路 径，挖掘出它的能量和价值？绩效管理是如何在提升企业人力资源管理效能的同时，实现企业的 发展目标呢？就这些问题，根据本人的企业工作经验，结合为上百家企业进行绩效管理咨询辅导 实践，我们做一深入剖析，是绩效管理工具本身的问题，还是企业在实践中问题？ 问题之一、绩效管理实施现状如何 改革开放30 多年来，我们的企业和企业家深刻体会和理解到在激烈的市场竞争中，业 绩是生存的不二法宝，业绩保证生存；同时我们也逐步认识到，要实现长久生存，必须加强 和提升管理，管理保证长久生存，制造业学GE，学丰田。实现高绩效和持续经营是每一家 企业梦寐以求所想要实现的目标，是企业永恒的主题 起初国内的企业感到很是茫然，不知道如何提升绩效，把绩效低下的原因归结为产权和 经营机制等方面，于是我们看到，国有企业纷纷实施股份制改造并出台承包责任制等措施， 民营企业则纷纷把绩效提升寄托于引进职业经理人，最后发现这些措施对企业绩效提升并不 明显，往往是用完三板斧后就没有后文了，企业所期待的高绩效往往是昙花一现，大部分企 业的绩效依然没有什么起色。 自从绩效管理体系（伴随着MBA 在国内的如火如荼）被引进到国内企业之后，企业似乎 找到了提升企业绩效的灵丹妙药，醍醐灌顶般地意识到原来绩效不好的原因是因为没有绩效 考核，于是纷纷大张旗鼓地开展绩效考核，从总裁考到经理再考到门卫，从年度考到季度再 考到月度，从传统的德能勤绩主观评价、360 度考核、计划目标管理（MBO ）、KPI 考核、 BSC 考核，一直到EVA 考核，大有 “绩效一日不提升、考核一日不停止”的势头。总体上 市场化程度比较高的企业，产品、服务充分和市场接轨的企业实施绩效管理的比率较高、执 行力度比较大、效果也相对比较好；当然有相当多的企业尚未真正开展绩效管理，或者我们 听到的负面信息比正面信息多。 问题之二、如何正确理解绩效管理 绩效管理的原理其实很简单：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，让员工知道 他要做什么、怎么做以及对应的回报，最终目的是最大限度地提高部属的绩效，从而提 高组织的绩效 具体到概念来讲，包括两个层面，对员工个体和对组织层面 （1） 绩效=意愿X 能力。对员工来说：绩效指的是员工在一段时间内为企业所作的贡 献，通过员工的意愿和能力来实现，以岗位工作的效率与效果来体现！ Effectivity/efficiency （2 ） 绩效=过程+结果。对组织来说：绩效指的是组织在一段时间内所达到的商业结 果(process/benefit) 由此，绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管理方式（包 括通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、 业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程）；以此激发员工的积极性 和创造性，提高员工工作效率和基本素质；从而以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目 标的实现 绩效管理的意义在于：对于组织来讲：组织战略目标得以有效贯彻落实，是价值分配的 基础，绩效管理是是提升管理的有效手段；对于管理者来讲：有助