[管理学]非人力资源经理的人力资源管理.ppt

8.1 如何进行培训 八、人力资源管理实务—落实的教育训练 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 培训需求评估 培训内容与方法设计 实施培训 制定标准 对参训者预先测验 培训监控 培训评价 后果评价 反 馈 目标确立 8.2 培训需求分析 八、人力资源管理实务—落实的教育训练 决定组织中哪里需要培训 决定培训内容应该是什么 考察组织长期目标、短期目标、经营计划 判定知识和技术需求 将实际与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境 组织 分析 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查 决定谁应该接受培训和他们需要什么培训 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 分析 目的 具体方法举例 任务 分析 人员 分析 8.3 设定培训目标 八、人力资源管理实务—落实的教育训练 知识目标 ：培训后受训者将知道什么 行为目标 ：受训者将在工作中做什么 结果目标 ：通过培训组织获得什么最终结果 例： 知识目标 ：什么是人力资源管理 行为目标 ：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标 ：员工满意度提高、流动率降低、效益提高 8.4 培训设计和实施培训 八、人力资源管理实务—落实的教育训练 设计培训内容 选择培训方法 实施培训 授课 学徒制 讨论会 工作轮换 模拟 角色扮演 内部网 远程教育 8.5 培训评估 八、人力资源管理实务—落实的教育训练 决定是否继续进行 改进培训 反映 考试 行为 结果 任用 途径 组织与个人共同成长 九、人力资源管理实务—组织与个人共同成长 共同愿景之建立 前景规划之实施 竞争优势展延的作法 9.1 共同愿景建立 九、人力资源管理实务—组织与个人共同成长 共同愿景 共同愿景 共同愿景 由上而下 由下而上 承诺/以身作则 沟通/测试 咨询 个人需求 工作满意(自我超越) 员工满意 五、人力资源管理实务–有效的人才甄选 5.6.3 面谈前： 详阅面谈者相关资料(履历表、自传、性向结果) 安排足够适当的面谈时间 准备适当的面谈场所(安静&不受打扰) 决定面谈的方式与内容主题 安排职务代理人 五、人力资源管理实务–有效的人才甄选 5.6.4 面谈执行： 自我服装、仪容整理 开场寒喧礼仪、热情接待 自我介绍与角色扮演 面谈中，少说多听多问，鼓励对方发言 适当陈述面谈中的所听的重点 简述公司与该职务的内容与需求 询问应征者是否有任何不清楚需补充或疑问 衷心的感谢应征者光临公司 5.6.5 面谈后： 五、人力资源管理实务–有效的人才甄选 即刻填写面谈记录 探询应征者所言重要事项的真实性 评核所有面谈者，以确认适当人选 慎选所爱，“宁缺勿烂”(请神容易，送神难) 爱其所选，一经录用，尽速作业流程 五、人力资源管理实务–有效的人才甄选 5.6.6 发问的技巧 20/80原则(自己占20%，对方占80) 可以问的问题：探索性、测试性、反应性、假设性、自我评估性的问题 避免问的问题：多重性、私人性、引导性、刁难性、歧视性、限制性的问题 开放性的问题&闭锁性的问题 善用连续性&延展性的问题(拨洋葱理论-直捣核心) 多运用5W1H的方式 WHAT (什么) WHY (为何) WHEN (何时) WHO (谁) WHERE (何处) HOW (如何做) 六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥 充分的才能发挥 绩效管理 潜力评估的实施 升迁、派外与轮调 六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥 部门工作计划制定流程图 经营理念 共同愿景 使命与宗旨 公司经营目标 专业功能 (部门设立的目的) 部门目标 部门职掌 公司经营战略重点 部门策略 处级战略目标 部门工作计划 1.职掌工作计划 2.重点工作计划 六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥 营运绩效 部门绩效 职能资格制度 考核基准 资格条件 绩效展开 能力分析 执行考核 考核结果确认 绩效面谈 培训计划 升等、调职 调薪、奖励 六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥 6.1 绩效管理 公司的共同目标 绩效衡量方法