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组织冲突管理Conflict Management 工商管理学院 李克克 认识冲突 一个家庭内部可能会有怎样的冲突？ 同学之间可能存在哪些冲突？ 引发 冲突的“血案” 企业与企业间的冲突：达能和宗庆后 资方与资方的冲突：新浪与王志东 资方与个人的冲突：万明坚与TCL 有人的地方就有冲突，企业内外的冲突可能无时无刻随时发生，有些冲突显而易见，有些暗潮汹涌，有些危及企业存亡，有些不值一提。作为主管应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提升团队绩效，化冲突为转机。 主要内容 冲突的本质及其产生的原因 目标与冲突的关系 冲突的过程 冲突的积极和消极功能 个人内冲突的诊断与解决 人际冲突的诊断与解决 人际冲突的解决方式 自我决断性与人际冲突 群体内冲突的诊断与解决 群体间冲突的诊断与解决 文化与冲突处理的策略 冲突的定义 冲突——是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异 组织冲突——是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。 冲突观念的演进 古典观点：有害且必须避免的 人际关系的观点：自然发生且不可避免 互动观点：提升绩效不可或缺的 古典的冲突观 群体冲突是可以避免的 群体冲突归因于管理层的无能 群体冲突足以妨碍组织的正常运作，致使团队最佳绩效无从获取 团队最佳绩效的获取，必须以消除冲突为前提 管理层的任务之一，即在于消除群体冲突 人际关系的观点 认为冲突是任何组织无法避免的自然现象 不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力 管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性 现代管理中的冲突观 在任何组织形态下，群体冲突是无法避免的 尽管管理者的无能不利于冲突的预防或化解，但它并非冲突爆发的根本原因 群体冲突可能导致绩效的降低，也可能导致绩效提升 团队最佳绩效的获取，有赖于成员适度冲突的存在 管理层的任务之一，是鼓励建设性冲突，避免破坏性冲突 冲突来源 组织因素 - 资源缺乏 - 组织差异 模糊的权限 个体因素 - 价值观差异 -个性 群体因素 - 小集团主义（凝聚力过高） - 相互依赖性过高 - 沟通障碍 两种冲突 建设性冲突 - 双方目的一致，仅是手段或途径不一致造成的冲突 - 乐于了解对方的观点、意见 - 互相交换情报不断增加 对抗性冲突 - 由于双方目的或认识不同所造成的冲突 -双方对赢得自己观点胜利十分关心，不愿听对方的观点、意见 - 由问题的争论转为人身攻击 - 互相交换情报不断减少 冲突对团队的利与弊 冲突的过程 团队目标 Morton Deutsch的合作冲突理论指出，冲突的处理与群体目标的性质有很大关系 合作性目标 人们认为自己与他人的目标是相融的，一方的成功也会导致另一方的成功 竞争性目标 人们认为自己与他人的目标是相抵触的，只要一方成功，另一方必然失败 合作性目标与工作过程 合作性 目标 竞争性目标与工作过程 竞争性 目标 冲突量与群体业绩的关系 冲突处理的过程 冲突的诊断与测量 诊断：(A)组织中的冲突是太少、中等还是太多，(B)组织成员是否在不同的情境中选择和使用了恰当的冲突处理风格。 测量：个人内、群体内和群体间的冲突量；个人对上级、下属和同伴所采取的冲突处理风格；冲突来源；个体、群体和组织的效率。 干预：过程就是导致某些结果的事件发生的顺序，如沟通、决策、领导等；结构是对任务、技术等因素的稳定安排从而使组织成员在一起有效地工作。 过程干预：改变成员处理冲突的风格。 结构干预：改变组织的结构设计特征，如分化和统整机制、层级、程序、奖励制度等。 个人内冲突的类型 动机性冲突 双趋式冲突：是面临两种同样强烈的愿望而只能选择某一种时的动机冲突。（经理在两位条件相当的下属中选择一人晋升） 趋避式冲突：对含有吸引与排斥两种力量的同一目标予以选择时所发生的心理冲突。（想进入一个有名的大公司工作，但不知自己能否长期呆在那里） 双避式冲突：一个人要在两项负价对象之间（即两个有害无益的目标之间）进行选择时所产生的心理冲突。（经理是降低某位员工的薪水还是辞掉他） 角色冲突 角色内(即人与角色)的冲突：角色要求与个人的态度、价值和专业行为不一致 角色间冲突：个人的两种角色相互矛盾。如工作角色与生活角色的冲突 个人内冲突的来源 任务分配不当及目标不协调 对个人能力的要求不恰当 组织中存在相互冲突的目标、政策和决策 个人内冲突的过程性干预：角色分析技术 角色分析技术的主要目的在于澄清个人在促进群体效能方面，应扮演何种适当的角色，以及别人期望他扮演何种角色。当个人的角色行为与组