[管理学]联强国际为什么成功.pptVIP

以客户为导向的经营策略 联强的通路经营策略为以客户需求为导向，降低客户端的库存及成本、发展企业核心竞争力并致力于研发通路管理的核心关键技术，以建立整合配销、物流、维修的通路运作系统，积极将经营通路的核心技术 与管理知识推广至全世界。 联强国际除了提高消费者对产品与需求的认知之外，生产或销售商品的厂商也得以在短时间内能掌握产品销售情况与了解其技术，但在信息大量且快速流通下，原本具寡占性质的知识或创意将很快变成众所皆知的常识，其他竞争者在短时间内迅速跟进。然而联强国际并不担心处在此一商业环境下，因其所提供的产品或服务已得以满足不同消费者需求，并与竞争者产生足够差异 而稳居产业领导地位。 以客户为导向 视客户为伙伴，发展双赢的合作关系 寻绝对不开连锁店 联强一个很坚定的信念就是，坚守中立者的角色，只要提供的服务够好，让经销商认为跟联强做生意比较有利，那么所有的门市都有机会成为客户，这样比自己经营连锁门市可要强得多。 为了提供客户更好的服务质量 联强从接单询价开始，到最后的维修服务，由内到外每一步都是以服务客户为先，客户只要专注于本业的经营，其它的都交给联强来负责。 建立良性的经营循环 联强通路经营策略的成功，最大特点在于一步一步地将通路体系导引在一个善性循环之中，每个阶段之间，互相形成「正回馈」的效应，使得联强通路规模迅速扩大，甚至扩大的速度也越来越快。 　　首先，联强确立了多品牌代理的策略，藉由同一种产品提供多种品牌可供客户选择，客户数自然就会增加。之后，联强自行发展物流体系，物流车队不仅提供客户快速配送的服务，更重要的是能够执行维修取送的功能。 　　一旦联强能够提供客户更好的服务，便能吸引更多的客户向联强采购，进一步增加客户数，扩大市场规模。通路规模的扩大，有利于联强争取更多的品牌代理权，销售产品的类别也可藉此增加，并从多品牌走向多产品。 　 　提供产品种类更多样，则每家客户每次向联强采购的金额便跟着提高。客户数增多、订单金额提高的双重效应下，加速联强达到经济规模，而分摊建立物流体系的成本。配送、维修取送成本降低之后，联强的价格竞争力大幅提高，进一步扩大市场基础。 　　由于不同领域的产品，销售通路也不同，而联强在信息领域发展出来的经营模式，复制到通讯、消费性电子领域，则使联强迅速扩大在新领域的通路规模。等到在不同领域建立起一定的通路基础之后，联强代理的产品也能够进入不同领域的通路去销售，信息产品可透过通讯通路销售，信息门市也可从联强取得通讯产品货源，使得不同领域的通路之间，形成相互拉抬的效果 多品牌策略 联强在产品决策上采取“多领域、多品牌、多产品”的营销策略，针对电子零件、IT、通讯的三大领域市场经营，且目前是IT、通讯两大领域的市场龙头老大；而在多品牌、多产品的策略上，是为了建立规模经济以拉大与竞争对手的差距，及降低总费用成本的支出而提高营运效率。目前联强拥有近300多个全球领导品牌，例如Intel、Microsoft、IBM、HP、Seagate、Nokia、Motorola、Ericsson、Sony等，共计9,000项以上的产品。 联强在20世纪80年代，主要是以电子元器件的代理为业务重心，饱尝了半导体分销商的无奈与艰辛。不仅业绩随着主力产品的市场周期而起伏不定，更不断面临大型客户被原厂收回，成为原厂直接客户，就如同“奶妈抱儿子一般，养大了就变成别人的”。在经历了爱普生打印机代理权收回事件之后，联强最终痛下决心，完成了多品牌代理的坎坷之路。 多通路策略 低库存策略(池塘理论) 在联强进入IT行业之初，如何创造出一套既能够解决当时IT渠道所面临的同题，同时又能建立本身竞争优势的经营模式，联强第一个看到的就是经销商的库存问题。 针对当时经销商囤积库存的现象，联强以自创的“池塘理论”做比喻。库存放经销商手中，就像许许多多个小池塘，每个池塘都储存一些水，但往往有些池塘已经干枯了，但有些池塘的水却满溢出来。实际情况的确也是如此，由于每家经销商销售的状况不同，经常同一种产品在这家经销商已经卖到缺货了，但另一家经销商的库存却太多。在这种情形下，不仅缺货的经销商的生意受到影响，且一旦产品价格下滑，库存太多的经销商将饱受跌价损失的威胁。联强认为，分销商应该扮演大池塘的角色，将所有的水统一存放在大池塘里头。并且视各个小池塘的需要，以最有效率的方式进行统一调配，如此才能真正做到货畅其流。 而这恰恰完全违背IT行业的经营习惯。IT行业最常见的现象是“塞货”，即分销商为了冲业绩，将大批货品塞到经销商手中。“塞货”对分销商的好处是一次做成一大笔生意，营业额大大提高，而经销商被填饱，无法从其它分销商处进货。而对于经销商，则可以增加价格谈判筹码，降低进货成本，因此，“塞货”成为IT行业一个愿打、一个愿挨的惯例。而“塞货”带来