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皖北煤电集团--钱营孜煤矿 皖北煤电集团☆钱营孜煤矿流程优化流程管理培训 一、流程管理的定义 流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。具体说，业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 “流程”的定义包括了这样六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。 二、流程管理的层面 一般来说，流程管理可以包含以下三个层面：规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作； 如果流程中有一些问题，存在一些冗余、繁琐或不通顺的环节，我们可以采用优化流程的方法；对于一些积重难返，完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。 四、如何界定一个流程？ （一）从流程的特点来说明 1、目的性：每个流程都是与顾客（内部和外部）及其需要相关的，有明确的输出（目标或任务），且都有着特定的输入和输出。在流程识别过程中，首先需要弄清楚流程服务对象，流程处理的输入条件和要求的输出结果是什么。 2、跨组织、跨职能：流程关注的是跨组织之间如何横向沟通、协作，完成自己在流程中的职能。关注的是不同部门之间、不同岗位之间的流转，一个岗位内部的操作不能作为一个独立的流程。至少由两个活动组成，才能建立结构或者关系，才能进行流转。 3、动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系逐步展开。 4、层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解成若干活动。 5、可测量：既然流程有明确的目标，那么就应该有衡量其目标实现情况的指标。一般来说，可以从时间（流程耗时）、费用（流程成本）、价值（流程价值）等几个方面衡量。 （二）从流程目标和特征来说明 1、目标：一个流程要能找到一个明确的目的；要易于开始并能稳定结束；一个流程画在一张纸上看起来要匀称、美观。任何流程都不可能脱离实际运作，在制定流程时必须要有具体运作人员参与流程制定。 2、特征：一是面向顾客，包括外部顾客和内部顾客；二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界。 首先从管理的角度讲，为企业创造价值的不是哪一个部门，也不是哪一个人，而是一个团体按照活动的规则在创造价值。也就是说，为企业创造价值的是企业的流程； 其次是，我们原有的流程可能存在冗余，即包含不增值的环节、多数据源（报表）和活动，未进行删减和合并，未经优化，即包含了未经简化的复杂流程活动； 同时引入流程管理，实施流程优化是集团公司强力推行的实用型管理方法，是集团公司08年精细化管理工作的重点。 流程管理关注流程的“增值”，怎么理解“增值”？ 流程的概念存在许久，不是到了“流程优化或重组”大家才有“流程”的概念。所以，“流程优化或重组”对管理上的创新不在于提出了“流程”的概念，而是强调，流程是由一系列的活动组成的，而活动有增值活动与非增值活动之分。 对于“增值”的判断，“重组”的提出者哈默博士也曾经提出过一个实用的原则，他说，“客户”愿意付费的就是增值的。 原则：“清除、简化、整合、自动化”，是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。 关注点：过量产出；活动间的等待；不必要的环节；反复的加工；缺陷、失误；重复的活动；反复的检验和审核；跨部门的协调等都是我们清除的对象，下面就清除的切入面简单讲一下。 清除：主要指对现有流程内的非增值活动予以清除。非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除应该是多余的非增值活动。 因而在进行设计流程时，对流程的每个环节或要素，可以思考“这个环节为何要存在？”“这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？”“它的存在直接或间接产生了怎样的结果？”“清除它会解决怎样的问题点？”“清除它可行吗？”。 通过这一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响是设计流程和流程管理的主要问题。 （1）对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空； （2）沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误； （3）管理层次重叠，冗员多，费用高； （4）工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展… 在进行业务流程管理的时候，需要对流程进行描述，对流程的表示形式并不惟一，有文本法、表格法以及图形法等。为了得到对业务流程的直观印象，人们通常会采用图形法来表示流程。 流程图表法优点在于可理解性好，但同时存在不确定性太大、无法清楚界定流程界限等缺点，特别是在流程图中的输入、输出不能模型化，所以可能失去关于流程的细节信息。（在我们