管理课程03组织职能.pptVIP

第三章 组织职能 第一节 组织设计基础 组织的概念： 静态的概念，指作为社会实体的组织(organization)系统。即通过组织活动而形成的功能相关群体的集合，具有体现分工、协作及相应权责关系的结构模式。 动态的概念：指作为管理过程的组织(organizing)活动。即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序。 组织作为管理的一项基本职能，它的含义应该是静态的人的集合组成的机构和动态的组织活动过程的统一。 管理的组织职能实质上就是要设计和维持一整套职位系统，使人们在从事集体活动中合理分工合作，以达到共同目标。 组织设计的任务 对企业开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面的力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。 三项具体的任务： 职务分析和设计——基础 部门划分和层次设计 结构形成 两份书面文件 组织机构系统图 职务说明书 组织设计的原则 目标至上、职能领先的原则 组织结构只是实现组织目标的手段，组织机构只是落实组织机能或职能的器官或工具。 无论选何种结构，配置哪些职位、部门与层次，都必须以目标的实现为目的。 组织在一定时期内所要实现和开展的战略目标、核心职能，对组织结构的形式与构成起决定性的作用。 管理幅度原则 所能有效领导的直接下属的数量限度称为管理幅度或管理跨度、管理宽度。 管理幅度过大，会造成、监督不力，陷入失控；管理幅度过小，会造成人员配备增多，管理效率下降。 统一指挥原则 组织中的每个下属应当且只能向一个上级主管直接汇报工作。 政出多门、命令不统一，会造成下属无所适从，也会给下属利用，逃避责任。 权责对等原则 进行组织设计时，既要明确每一部门或职务的职责范围，又要赋予春完成职责所必须的权利，使职权与职责两者保持一致。 因事设职与因人设职相结合原则 组织中每个部门、每个职务都必须由一定的人员来完成规定的工作任务。 事事有人做，但也不能忽视人的特点和能力，做到“人”与“事”的要求应该得到有机的结合，保证有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作。 第二节 组织的基本问题 1、管理幅度与管理层次 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比，组织的规模越大、作业人员数量越多，那么所需要的管理层次就越多； 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管理所能直接领导的下属人数越多，所需的管理层次就越少； 在同样获得成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数量也不一定相同。 有效管理幅度的大小受到管理者本身的素质及被管理者的工作内容、能力、工作环境与工作条件等诸葛亮多因素的影响，因此要确定适当的管理幅度，才能设置管理层次数。 有效管理幅度的影响因素 工作能力； 工作内容和性质 主管所处的管理层次 下属工作的相拟性 计划的完善程度 非管理性事务的多少 工作条件 助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的接近性 工作环境 2、集权与分权 职权是组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力； 分权与集权则是用来描述组织中职权分布状况的一对概念； 分权则是指决策权要很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上； 集权则指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的这样一种状态和组织过程； 影响集权与分权程度的主要因素 经营环境条件和业务活动性质； 组织的规模和空间分布广度； 决策的重要性和管理者的素质； 对方针对政策一致性的要求和现代化控制手段的使用情况； 组织的历史和领导者个性的影响； 严格地说，这是对组织集权和分权程度的现实影响因素。 历史上集权，或组织中有个性较和自信、独裁的领导者。 过分集权的弊端 降低决策的质量和速度 降低组织的适应能力 致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题。 降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。 分权的标志 最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散。 判断的标志： 所涉及决策的数目和类型； 整个决策过程的集中程度； 下属决策受制的程度。 分权的实现途径 改变组织设计中对管理权限的制度分配；职权关系的再设计。 促成主管人员在工作中充分授权，通过各层管理者的权力委让行为，将权力授予下层。 授权的概念：是上级管理者随着职现的委派而将部分职权委让给其直接报告工作的部属的行为。 其本质含义是管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。 科学、合理授权的过程 任务分派——受权人所应承担的任务是什么。 职权的授予——授予其采取行动或者指挥他人行动的权力。 职责的明确——让受权者“有职就有权，有权就有责，有责就有利”，做到职、责、权、利、能相互平衡。 监控权的确认——检查结果调整所授权力或收回权力。 3、正式组织与