绩效考评与绩效管理课件.pptVIP

A公司是一间国有大中型企业。总公司只设职能部门；总公司下设有若干子公司，由于国家政策的变化，公司决定制定新的绩效考核制度。人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。　　考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；具体的考核侧重于经营指标的完成。各子公司都与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价。　　尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。　 子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考核，总公司和各子公司均由各部门的领导自由进行。通常都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。　　 这种考核方法声势浩大。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。　　进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工认为前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。 误区之二：  绩效指标的确定缺乏科学性 误区之三： 考核周期的设置不尽合理 误区之四：  考核关系不够合理 误区之五： 绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好 * 误区之一： 对考核定位的模糊与偏差