企业战略的制定与选择演示幻灯片.ppt

（一）象限Ⅰ中企业的战略选择 1.集中（密集）型发展战略：处于优越的战略地位，具有快速的市场增长与强劲的竞争地位。集中经营现有产品或服务的战略是最合理的战略选择，努力保持或提高其市场占有率，进行必要的投资以继续处于领导地位。 2.纵向一体化战略：巩固市场地位和保持利润收益的稳步提高，在企业具有财力资源和工艺导向时更应如此。 3.相关多元化战略：为公司进行多元化发展提供机会，也可分散企业的经营风险。 （二）象限Ⅱ中企业的战略选择 1.集中型经营战略：企业有良好的市场，但竞争地位虚弱。 与象限Ⅰ中经营单位所不同的是，实施这一战略必须弄清两个问题：目前竞争地位的形成原因是什么？应采取什么措施来提高市场竞争地位？ 2.横向一体化战略：如果企业缺少成功地实施集中生产现有产品或服务战略的条件，则可与具有此种条件的企业实现横向一体化或合并。 3.放弃战略：假若集中型经营战略和横向一体化战略都不可行，则最合逻辑的战略则是跳出该行业。如果企业具有多种经营业务，也可以考虑放弃其中的某一经营单位。 4.清算战略：如果企业生产单一产品，则可采取清算拍卖战略。 （三）象限Ⅲ中企业的战略选择 1.抽资转向战略：企业处于停滞的市场中，竞争地位较弱，前景不好，应主动选择抽资转向战略，将资源用于其他可能的发展项目上。 2.多元化战略：寻找新的出路。 3.放弃战略：上述战略无法实施时，跳出该行业。 4.清算战略：有时，清算战略不失为一种最好的选择。 （四）象限Ⅳ中企业的战略选择 1.相关多元化战略：虽然市场增长率低，但竞争地位强劲。企业可以利用这些现金来开展多样化的项目。相关多样化战略是第一选择，它可利用公司显著的优势来取得主导地位。 2.非相关多元化战略：寻求新的发展机会。 3.合资经营战略：也是一种合乎逻辑的选择方案。 十 战略方案筛选技术 1．筛选基准 基准方案： ——什么都不做（do-nothing） ——继续实行当前战略。 方法：差距分析（gap analysis） 2．排队法（ranking） 是一种系统分析方法： 它根据若干关键因素（指在战略分析中所确认的与组织环境、资源和文化有关的因素）来评价战略方案，对它们的优劣进行排队。 复杂的排队方法：为每个关键因素设定一个权重。 3．决策树法（decision trees） 根据一些列关键战略因素来评估特定的战略方案。 作为评价战略的出发点，决策树常常能够提供有用的思维逻辑框架。 最大的局限性：树中每一分枝上的选择都被简单化了。 4．多方案规划法（scenaries planning） 将特定战略与一系列可能的未来输出结果相匹配。这种方法在环境不确定性很高时尤其有用。 一系列的应急计划：为每个未来的方案确定最优的选择（计划的前提条件）。 十 战略方案的选择 如何运用战略的可行性标准和可接受性标准进行战略选择。 （一）投资收益分析 1．获利能力分析(profitability analysis) 财务评价：在财务收益至关重要的情况下，这种分析很重要。 净资产收益率（ROE） 投资回收期（payback period） 折现现金流（DCF）分析 中国最大的海洋主题公园海昌海洋公园：2015年净利大升两成。 公司早在1990年代就已经进军主题公园行业，此后合共开了8座公园。计划在2020年左右增开4座公园，包括在建的上海主题公园。 首席战略官高杰认为，今年6月开幕的上海迪士尼乐园不会对海昌构成挑战，反而会构成集聚效应，情况一如香港的迪士尼乐园和海洋公园。公司有自己的技术壁垒，包括海洋生物资产和动物保育等。 万达要让上海迪士尼20年内盈不了利2015年5月22日 王健林：首先应该承认迪士尼是全球娱乐业，特别是游乐业，是很优秀的公司。但是在上海开迪士尼乐园，“我在公司内部讲了一句话，要让迪士尼中国的这一块财务10年到20年之内盈不了利”。 迪士尼优势是智慧财产（IntellectualProperty，简称IP）比较多；反过来成为一个包袱，只会就原来IP产品做扩张，很少研究新的商业模式和新的东西。这就带来一个问题，在上海完全做室外游乐项目，气候不是那么有优势，因为夏天雨多，梅雨期几十天，冬天也比较冷。 他指出，现在已经不是看米老鼠、唐老鸭为之疯狂，盲目追随的年代了，迪士尼完全是复制以前的IP形象、以前的产品，没有更多的创新。 高昂的成本：这一个乐园花了55亿美元，“这个让我完全无法理解”。这么高的成本，只能采取高价格来维持财务平衡，但高价格会流失客户。 “好虎架不住群狼”：上海只有一个迪士尼，万达在全大陆其他地方开了15到20个。不断地创新，而且室内室外结合。所以“我对迪士尼在中国的，至少财务的状况和前景我不看好”。 A股应该抵制万达以圈钱为目的的