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（3）过程管理 企业管理的误区 黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？ 你办事、我放心？ 管理的设计、管理的学习； 管理的实施、管理的成效。 ——我们总是忽略设计与学习！ 发现问题、找到方法； 设计过程、使用工具。 ——我们总是忽略过程与工具！ 谁在管理企业 很少人关注企业中的具体问题； 很少人关注计划的过程及跟进； 许多企业是由会计人员在管理。 关键词： 管理就是协调人员、战略、运营三个流程，领导必须参与到流程中去。 目标过程管理 根据日常观察做记录； 分析成功和失败原因； 要及时的鼓励和反馈； 提醒具体目标对总目标的关系与权重。 目标检查沟通步骤 1.营造一个和谐而愉快的开始气氛； 2.说明讨论的目的、步骤和时间； 3.根据每一工作目标评价完成情况； 4.分析成功或失败原因，指出改进方向； 5.讨论具体改进方法，新的阶段目标； 6.约定再检查，评估的时间； 7.签字。 如何进行目标管理的督导 步骤： （1）讲授； （2）演示； （3）让对方尝试； （4）观察对方表现； （5）称赞及指导； （6）跨部门工作会议。 谁来制定计划 有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导必须亲自制定战略计划的核心部分。 好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件无法做到的。 实例1：工作计划书的构成 对工作目标的描述； 对工作进程的描述； 对使用资源的描述； 对人员需求的描述； 对问题与困难的评估； 对上级支援需求的描述； 对相关部门支援的要求； 对完成目标的保证。 实例2：工作总结书的构成 对工作目标的复述； 对工作推进的描述； 对工作状况的评估； 对问题与方案的描述； 对下一步工作的描述； 对上级支援需求的评估； 对相关部门支援的评估； 对团队成员评估及奖惩建议。 优秀公司文件的特征 简明扼要、纲举目张； 立论清晰、段落分明； 格式规范、流程严谨； 数据准确、结论量化； 承前启后、逻辑清晰； 活力充沛、适当幽默； 封面目录、小处着眼。 “附件”的使用 当需要一份相对独立的文件时； 对述职报告能形成支持的资料； 相关调研、统计、数据、图表； 相关计划、申请、建议、方案。 公司文件禁忌用语 可能、也许、大概、差不多； 尽量、争取、全力、尽可能； 万一、看情况、试试看； 我代表个人意见…... （4）考核管理 绩效管理的含义 1、企业沟通的工具： 　　使企业的战略、目标得以落实和具体化； 　　上下级之间进行系统的、结构化的沟通； 2、员工管理的工具： 　　工作计划，任务分配； 　　员工发展、日常管理； 3、绩效评价的工具： 　　客观和公正； 4、奖励惩罚的工具： 　　激励员工参与管理； 　　与奖金及处罚挂钩。 “垂直评估”考核模型 考核模型： 中国多数企业初期考核往往采用这种自上而下的考核模式； 考核问题： 考核指标简单、主要依靠上级或老板的主观判断； 考核效果： 说你行你就行，不行也行，说不行就不行，行也不行。任人为亲。 “德能勤绩”考核模型 考核模型： 目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式； 考核问题： 考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工实际业绩，人情分严重； 考核效果： 往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。 “目标标准”考核模型 在绩效目标计划过程中： 经理和员工就目标和标准达成一致； 经理和员工对目标和标准进行检查； 确定员工是否已达到了预期的目标。 在目标和标准评价法中： 绩效评价会议不仅仅是为了评价； 要讨论哪些绩效还没有达到目标； 诊断存在的问题、提出解决建议。 关键词： 最好的评价绩效法：目标标准考核法！ 绩效考核评级法 优点： 简单方便，短时间内轻松完成评价工作； 完成典型的表格一般只要十到十五分钟； 然后就交上去满足人力资源部门的要求。 缺点： 评级方法最大的弱点来源于它的优点； 因为太容易而忘记为什么要这样做了； 注重表格，填完表后就以为万事大吉。 绩效考核排名法 评级法（标准）同排名法（比较）的差别； 如果你的员工都很出色： 评级：你可能会给他们都评为好； 排名：你不得不排出最好和最差。 如果你的员工都比较差： 评级：你可能会给他们都评为差； 排名：必有一人第一，不管他绩效多差。 关键词： 谨慎和不轻易使用这种方法！ 排名法使用问题实例 业务员只干能助其排名第一的事情； 他们为争取每一个新的客户而竞争； 他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话； 他们停止了合作，道德观念消失了； 矛盾和争论变得越来越频繁和激烈； 短期看，某些业务员的销售增加了； 长远看公司团队精神和凝聚力下降。 评级法与目标标准评价法对比 评级法： 销售能力评估 很差