[企业管理]精益6Sigma.ppt

陈 述 提 纲 PDCA, 7 Step, 8D, Six Sigma 和 Lean 的关系 什么是精益6σ? 精益6σ 精益6σ的愿景与哲学 精益6σ的愿景是在我们所做的任何事情中实现6 σ水平,消除浪费,以富有竞争力的价格为客户提供世界级品质的产品和服务去取悦客户. 精益6σ的哲学是在我们工作中运用结构化,体系化方法实现突破性进展 . 精益6σ - 挑战性目标 工业身处何处? 精益6σ实施目标 精益6σ的现实意义 基于数据的决策 单位产品总缺陷数 为了持久减少,最终消除缺陷,运用TDU 即可测量我们的绩效. 定义: DPU =(任一阶段,任一步骤的)单位缺陷数 TDU = 单位总缺陷数 (注:何为TDU取决于你的组织工作及职位.它可以是一个元件,也可以是整个体系) 任何人都有附加值,有供应商,有客户. 练习:绘制系统架构图-SIPOC 第一步:界定问题 选择一个问题 分清问题优先度 项目优先度练习 问 题 陈 述 问题陈述举例 临时处理问题 听从客户(外部的和内部的) 确认你的理解,设身处地为客户着想 说明真相 制定一个可以“减轻客户痛苦”的临时措施计划 为临时措施计划制定时间表,并切实履行 跟踪确认,局势得到控制 为长期计划制定时间表,并切实履行 更多关于问题的临时处理措施 练习：准时开始工作 练习:准时开始工作的问题陈述,范围,目标和解析计划 第二步 测量问题 测量问题 确定过程基线,测量Y 基线练习:目前的基本绩效是什么? 第三步 根本原因分析 根本原因分析准则 不要假定你知道原因 将事实与数据整理得井井有条 让了解过程的人参与其中 重览过程图,确保你全方位了解纷繁复杂的过程流程 让数据层次分明,查出可能的原因 分析数据,找出X与Y见相互关系 用头脑风暴法分析下一层次的可能原因 基于事实/数据的决策 运用 5 Whys Benchmarking能帮助寻找解决方法,分析根本原因. 5 Whys 举例 Benchmarking 7 质量管理工具 运用过程评审绘制过程图 “认为是” vs “实际是” vs “可以是” Process Mapping之层次 例子:RMA根本原因小结 根本原因小结练习 步骤4. 计划和实施改善 大脑风暴可能的解决方案 运用一般的大脑风暴法去激发改变过程与设计的想法,根除问题的根本原因. 把方法分成长期和短期两种解决方案. 大脑风暴法的关键在于团队的人员构成. 让团队与管理层齐参与,达到方案取向上的一致. 改善过程中此处单一的解决方案并不可取.我们需要选择2~3个短期方案并分出等级.同时也应选择1~2个长期方案并作评估和试验. 临时措施?中期方案?长期方案? 对每一方案的成本复杂性影响收益和风险进行评估 确保管理层可以接受解决方案的成本和时间进度. 根据时间表和完成的容易度来决定每一解决方案的简单复杂度. 确定每一方案的潜在影响(相对于基线的变化).说明每一方案寻找根本原因的方法及它是如何影响实施中的真实变化的. 财务利润=方案收益--实施成本 评估伴随每一方案的风险及复发的可能性. 决定是否需要告知客户产品和过程的变化. 确保在实施前给解决方案以适当确认. 为每一方案确定一负责人及执行期. 例子: RMA 周期预防措施小结 预防措施小结练习:采取什么样的预防措施能防止问题复发? 步骤5. 评估改善的有效性 从数据中收集代表性样品 实际与基线的比较 RMA 来料 / 返修 传输距离 练习: 你该如何检验有效性? 步骤 6. 标准化与控制 人员离去, 过程依旧吗? 一项改善必须与其发明者相剥离 自问如下问题: 1. 关键人物升迁或离职该怎么办?新过程还能继续实行吗? 2. 一个新手能掌握充分材料,学到足够知识吗? 3. 用什么机制来保证纪律? 4. 有负责人吗? 确定方案的稳健性 解决方案是最终的还是仅仅是临时的? 怎样确保把方案用于其它生产线 工厂或生产地? 你是否把所有过程变化存档? 在把它用于其它生产区域之前,需要在当前系统内实现自控与集成. 明白实施方案的益处. 在我们将方案运用于具有类似需求的生产领域时,是否一切就绪? 控制类型 确定标准化的时机 标准化与控制练习: 可以运用何种类型的控制? 步骤 7. 实现与运用 实现改善过程的利润 反馈到改善过程 实现与运用练习:你学到了什么, 哪些你本可以做得更好? 结束项目并解散改善团队 达到目标,实现个人或团队的成功. 解决方案实施完毕,团队正在监控过程,不再作出改善. 团队能量耗费殆尽,表现十分出色,故应转而解决下一项目或问题. 确保个人或团队的成就能通过薪资等方式得到个人或公众的适当认可.