[企业管理]钢铁集团风险管理.ppt

控制经营活动风险的手段之二是实行资金集中式管理。武钢资金集中管理实施“六结合”管理模式。在资金集中管理过程中，追求资金使用成本最低、资本结构最优为目的的资金筹集与运作管理；在资金的运用控制上，强调目标控制与过程管理相结合；在资金管理的方式和手段上，构建以财务公司为载体的资金结算中心制度，借助现代信息技术的发展，不断推进资金管理信息化；在利用外资上，强调高效利用和风险控制并重。 1、建立高效、统一的筹融资系统。武钢在坚持资金集中管理的前提下，采取灵活多样的筹融资方式，达到债务结构合理，资金成本最低。 在筹资方式的选择上，武钢立足国内、国际两个市场，以间接融资为基础，逐步扩大直接融资比例。 直接融资方面，武钢积极通过资本市场筹集资金，先后筹资成立了钢电股份有限公司、组建了上市公司、实施债权转股权、推进钢铁主业整体上市等工作。同时，积极应用各种金融产品，先后发行武钢债券、短期融资券、银团贷款、分离交易的可转换公司债券等等。通过高效、统一的筹融资管理，使武钢的综合资金成本控制在较好水平，如2006年公司达到3.96%，较一年期贷款基准利率降低35%，有效地降低公司财务风险。 2004年， 武钢积极推进钢铁主业整体上市，即通过武钢股份增发新股募集资金，收购集团钢铁主业的业务和资产。实现国有资产增值23.8亿元，上市公司流通股由3.84亿股增加到9.48亿股。通过武钢股份增发融资36亿元。 钢铁主业整体上市的有效实施，使武钢股份拥有炼铁、炼钢、轧钢等一整套现代化的钢铁生产工艺流程及相关配套设施，实现了钢铁生产工艺流程的完整和一体化经营。 武钢钢铁主业整体上市有利于做大、做强钢铁主业。收购完成后（2004年），武钢股份的总资产预计从77亿元增加到307.8多亿元，主营业务收入预计由68亿元增加到241.5多亿元（按6月份并入）， 有利于提高公司核心竞争力和抵御风险的能力。 2、强化资金使用过程管理。一是充分发挥资金结算中心的作用与功能。各单位的资金实行收支两条线管理，资金在集团公司实现了集中、统一调配和合理使用。通过账户集中，撤销内部单位在外部银行的账户，减少资金沉淀。 二是降低资金占用，加速货款回笼。通过管理精细化，实现资源高效利用，改善成本结构，减少库存量，降低资金占用。应用建设银行的重要客户服务系统，实现销售货款总部适时汇划，加速货款回笼，降低资金风险。同时，在营销过程中创建了工商银信用管理模式，增加武钢获取规模效应所必要的资金流入，有效地降低资金成本。 三是优化债务结构，降低债务成本。以国内外币贷款置换国外贷款，以企业债券替代金融机构贷款等方式，盘活了公司的存量资金，提高了资金的利用效率， 2006年吨钢财务费用达到39元,较行业平均水平降低25%。 3、加强外汇风险管理。一是坚持过程动态控制。根据市场变化，及时制定规避风险的措施，并找准切入点。二是借助专业力量关注市场变化。聘请各专业银行、外汇管理局等专业机构的专家做企业的风险管理顾问，及时掌握市场信息，研究规避风险的措施，针对公司的外汇资产、债务及阶段性支付需求制定和选择最佳的风险管理方案。三是灵活运用金融工具，将外债风险和成本控制在最低范围。我们先后运用利率调期、贷款置换、远期外汇买卖锁定汇率、货币掉期置换等方式，有效地规避了因汇率、利率波动带来的外债风险。 如：二热轧项目外汇风险的控制，采用远期外汇买卖的方式锁定日元的汇率风险，叙做本金2.5亿美元，3年节约利息支出近500万美元。 (三)加强投资控制与管理 武钢对外投资权集中于母公司，全资、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策（主要指固定资产投资）采用集权基础上的适当分权。武钢对投资规划和项目进行全过程管理。一是加强对外投资的决策管理。武钢对外投资的决策程序为：（1）二级单位或部门提出项目建议书；（2）规划部和计划财务部审查项目建设的必要性和可行性；（3）规划部组织编制可行性研究报告；（4）规划部和计划财务部组织有关单位和专家对可研报告进行评估审查；（5）集团公司经理办公会研究后作出决策，由集团公司总经理签发。经过严格的审批程序，使对外投资活动得到有效的事前控制。 二是强化对外投资的跟踪管理。主要措施是：（1）将投资资产在帐面和会计报表中正确反映，合理揭示投资收益；（2）对全资子公司及部分控股子公司通过选派经营者、实行资产经营责任制以及专业指导和管理来进行跟踪管理；（3）对部分控股子公司通过派出财务总监或财务负责人来实行跟踪管理；（4）发挥委派董事以及投资专管员的作用，强化其生产经营和财务信息的收集和调研，提出出资者的意见