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招标代理机构业务部门绩效考核办法优化设计—以B公司为例.pdf 66页

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招标代理机构业务部门绩效考核办法优化设计—以B公司为例
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摘 要 经济全球化给企业提供了广阔的发展空间和前所未有的发展机遇,同时也 带来了更加激烈的市场竞争。多数企业都意识到建立自身发展战略的重要性, 但在轰轰烈烈的战略制定之后,能够真正实施好既定战略的企业却是少数。战 略实施失败的深层次原因多是执行不力,战略的制定固然很重要,但这仅仅是 一个流程的开始。还必须设计并实施符合企业实际情况的,包括运营管理、绩 效管理等在内的一系列综合管理措施,并具备相应的资源条件,才能真正实现 战略的落实和企业的发展。实践证明绩效管理是战略执行的有力工具之一,是 提高员工及组织工作绩效的主要工具,是组织战略执行的有效保证。而绩效考 核作为绩效管理中的关键环节,其重要性不言而喻。 自2000 年开始,随着《中华人民共和国招标投标法》等一系列法律法规的 颁布实施,中国的招标投标行业逐步走上了法制化、规范化的轨道。招标代理 机构为规范采购行为、体现效率与公平发挥了极其重要的作用,随着全社会固 定资产投资额度逐年增加,招标代理机构数量增长速度较快。据不完全统计, 截止到 2009 年底,国内从事招标代理业务的机构有 6000 家左右,加之国际工 程咨询公司的不断介入,招标代理行业内的市场竞争日趋激烈,甚至出现零费 率的恶性竞争。因此,任何一家招标代理公司要想在激烈的竞争中胜出,必须 摆脱“走程序” 、“办手续” 的业务模式,必须努力构建和巩固核心竞争力,不断 提高员工和组织的绩效,提供更专业的增值服务。因此,研究招标代理机构的 绩效考核办法,并寻找改进和优化的途径,对于招标代理公司绩效的提升以及 健康发展有着重要的现实意义。 本案例研究的企业—B 公司成立于 1996 年,为中国 A 集团公司内设的专业 化公司,主要任务是为集团公司提供招标采购专业服务。随着集团公司的战略 转型和业务拓展,集团业务领域由水电开发向风电等新能源领域拓展,市场范 围由国内向海外水电业务拓展,竞争环境由国家项目建设托管向全面参与市场 竞争转变,管理模式由项目建设公司向集团公司转变。近年来,B 公司业务量 1 迅速增加,点多面广,成本刚性增加,而收入和人员却增长缓慢,经营管理压 力逐渐增大。为了适应新的形势,公司研究制定了五年发展规划并启动了一系 列专题管理措施,但在相关工作的推行过程中,公司管理层发现,压力传递较 为困难,相关工作进展缓慢,执行力不强的问题逐渐暴露出来。 为此,笔者收集并研究了该公司的组织结构、人力资源、业务流程、绩效 考核制度等基本情况,从中可以看出该公司规模较小,组织结构较为扁平化, 业务人员的能力和素质较高,并建立了一套相对较为完整的绩效考核体系。但 是,该公司绩效考核办法存在认识不清晰,没有与公司战略和经营目标有效链 接,指标设计不合理、沟通和反馈非常欠缺等问题。正是由于上述问题的存在, 公司战略和经营目标不能有效驱动下级,公司经营管理的压力也难以有效地逐 级传递,通过绩效考核来实现持续改进的功能逐渐旁落。而问卷和访谈的结果 也显示,员工对绩效考核办法的满意度不高,多数员工认为有必要进行改进。 业务部门作为招标代理机构的核心力量,其绩效直接影响着企业的生存和 发展。因此,如何设计科学的考核指标体系,选择合理的考评方法,准确的衡 量与评估业务部门的绩效,调动业务部门及其员工的积极性和创造性,不断改 进和优化流程,为客户提供更好的服务,对 B 公司的生存和发展无疑是至关重 要的。 为了找到解决上述问题的恰当方法,笔者首先对绩效考核相关的理论知识 进行了研究和比较,如 KPI 法、平衡记分卡、360 度考核法、关键事件考核法 等常用方法和工具,包括各自的优势和不足。通过理论回顾和分析我们可以看 到,KPI 法突出的贡献在于指出企业绩效指标的设立必须与企业战略目标挂钩, 但 KPI 法本身并没有提出一套完整的指标框架体系;知识型企业的工作过程不 够固定,成果不便于衡量,因此关键指标的提取和衡量也较为困难。平衡记分 卡较好的平衡了财务与非财务,短期和长期的目标,较为全面和具体的考核了 企业的状况;既是绩效考核的工具,更是战略实施的平台。但在在实际应用中, 也存在着对企业基础管理工作要求较高,而且操作较为复杂;难以适用于个人 的考核;以及非财务指标量化和数据提取困

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