纵向一体化营销团队建设讨论稿.docx

纵向一体化营销团队建设讨论稿为适应2010年超常规发展、实现融合业务的突破，各地市需尽快完善大客户纵向一体化营销团队的建设工作，同时明确省公司和集团公司对纵向一体化团队的支撑和考核,以及省市公司分工界面。相关内容如下：纵向一体化营销团队建设基本情况1、名单制大客户的范围。主要包括集团和省级管控、市级管控大客户名单，其中大企业管控清单扩大为地市企业100强。集团和省级管控客户清单详见附件一。2、纵向一体化团队人员配备基本原则如下：建立省市县三级纵向团队，对口管控；ICT和客响支撑嵌入营销团队，建立省市县三级产品支撑纵向团队；集团级和部分省级管控重点客户配备首席客户经理； 各地市纵向一体化营销团队由分公司总经理任负责人；纵向一体化营销团队管理架构建立省、市、县（区）三级联动政企大客户营销服务组织。1、省政企大客户部负责全省政企大客户的销售服务及管理工作；市政企客户部负责全市政企大客户的销售服务及管理工作；县（区）公司设立政企大客户班组，负责辖区内政企大客户的销售服务工作。2、成立省市县纵向一体化团队。从行业经理、产品经理、客户经理三条线建立全省的纵向一体化营销团队，各县（区）分公司要明确总经理为清单大客户销售责任人。对于行业客户要按省公司首席行业经理、市公司行业经理、县公司大客户经理的模式建立行业纵向一体化直销渠道；对于清单客户要按照省公司首席客户经理、市公司客户经理、县公司大客户经理的模式建立行业纵向一体化直销渠道；对于重点业务要按照省公司首席产品经理、市公司产品经理、县公司大客户经理的模式建立行业纵向一体化直销渠道。3、针对总部决策型细分行业客户建立首席客户经理责任制。以首席客户经理为龙头，与各分支机构的客户经理紧密营销协同。省公司政企大客户部统一组织选拔和配置集团级及省级管控的部分客户的首席客户经理，统一设定和分解客户全省销售计划目标，建立省内纵向协同的扁平化流程、纵向考核机制和IT支撑手段，开展省内纵向一体化的协同营销服务。绩效考核为了更好地引导各地政企部门着眼于全业务经营，省公司政企大客户部将对市级政企大客户部负责人和首席客户经理开展纵向考核。（一）市级政企客户部负责人纵向考核机制以季度为单位进行考核。1月份启动对各市级公司政企大客户部负责人的纵向考核工作，每季度与省人力资源部共同确认并下发考核结果。1、抓住行业信息化应用商机，促进全业务持续发展（20分）； 2、建立和提升政企大客户直销渠道领先优势（40分）；3、政企大客户专业化支撑纵向体系建设（20分）；4、政企大客户服务质量提升（20分）。（二）2010年首席客户经理纵向考核机制对集团公司级首席客户经理和省公司级首席客户经理实行纵横结合专业化业绩考核与评估，省政企大客户部统一组织首席客户经理制定年度跨域业务拓展目标，开展重点业务派单营销、推进客户重点商机协同挖掘和转化，并据此开展纵向专业化的业绩评估、集中统筹资源开展正向激励。首席客户经理所属政企客户部根据其总体工作表现实施定期的管理考核，实现对首席客户经理纵横结合的销售业绩考核。2010年以季度为单位对首席客户经理开展纵向专业化业绩考核。考核采用百分制，由当地政企大客户部按40%的权重纳入首席客户经理季度考核绩效。1、首季度：营销计划编制情况（40分）、重点业务商机挖掘情况（30分）、派单营销落实情况（30分）。2、其他季度：销售额目标完成情况（50分）、融合业务（20分）、ICT业务挖掘情况（10分）、派单营销落实情况（20分）。3、激励政策：设项目激励和年度激励两项。根据省政企大客户部和人力资源共同确认首席客户经理团队年度重点业务商机合同额，在总的纵向激励资源额度内，由省公司直接兑现对首席客户经理的纵向激励。四、省市公司名单制大客户营销服务分工界面（一）、总则省公司大客户部为全省行业客户（大客户）营销统领部门，按照名单制客户范围对全省行业客户（大客户）营销工作进行统一规划和管理。省公司大客户部与本地网按照省市分工、各有侧重的原则，对集团级和省级管控的大客户开展营销服务工作。（二）、全省大客户清单的范围1、党政军、金融保险证券两大类客户的省级单位（总部）和下属的所有分支机构。2、集团公司下达的集团级管控大客户清单、省公司与地市公司按行业属性及企业规模共同确任的省级管控大企业清单。（三）、省市大客户营销服务工作分工界面1、经营预算和行业营销组织策划：省公司大客户部负责行业客户（大客户）的总体营销组织和策划工作、年度经营预算编制工作，编制大客户市场开发计划，指导全省行业（大客户）营销组织实施。本地网根据省公司下达的省级管控本地大客户清单编制年度大客户经营预算，承接省公司大客户部统一规划的营销活动，编制市场开发计划，完成年度大客户经营任务。2、行业应用支撑和推广：省公司大客户部负责划归本部门的行业客户信息化应用的包装和