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【最新资料，WORD文档，可编辑】 机械科学研究院财务投资管理制度 预算管理内控制度 1目的 本预算管理以实现或超额实现目标利润为管理的最终目的。旨在保障预算管理的顺利运行。 2适用范围 本制度适用工贸公司及所属各公司预算编制流程。 3职责权限 本预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算工作组（财务部、战略发展部）及预算责任网络。 3.1 预算管理委员会及预算工作组的职责为： 3.1.1审议通过有关利润管理的政策、制度、规定等； 3.1.2组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测； 3.1.3审议通过目标利润、预算编制的方针和程序； 3.1.4审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议； 3.1.5在预算编制的过程中，对所属各公司与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调； 3.1.6将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算； 3.1.7接受定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施； 3.1.8根据需要，就预算的修正进行审议并做出决定； 3.1.9对预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。 3.2战略发展部职责： 3.2.1传达预算的编制方针、程序，测定企业年度预算目标值； 3.2.2监控预算目标分解过程，具体指导所属各公司、各部门预算方案的编制； 3.2.3根据预算编制方针，对所属各公司、各部门编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制总公司的预算草案，一并报预算管理委员会审查； 3.2.4考评各预算公司的预算执行结果。 3.3财务部职责： 3.3.1负责预算编制组织工作,对预算的准确性进行监控； 3.3.2保证各监控主体之间及其与预算管理委员会之间的有效信息沟通,并协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题； 3.3.3汇总各公司预算后编制总公司的预算草案，一并报预算管理委员会审查； 3.3.4在预算执行过程中，监督、控制各公司、各部门的预算执行情况； 3.3.5财务部作为融资中心，工作依据是全面预算指标。并在预算实施过程中按资金预算控制现金流量； 3.3.6每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交预算管理委员会审议； 3.3.7各公司提出修正方案，由预算管理委员会审批后，财务部重新汇编下达； 3.3.8负责预算编制组织工作，对预算的准确性及全过程进行监控； 3.3.9监控工贸所属各公司在预算执行过程中的资金状况，尤其是现金流量； 3.3.10协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。财务部对各部门、各公司的预算执行情况进行日常监督。 4术语和定义 无 5工作标准及内容 5.1 预算编制 根据公司中长期预算确定经营方针，结合预算年度销售市场的预测，确定目标利润，确定预算编制方针，通知各所属公司、部门预算编制方针基准及目标，各所属公司、部门目标对上述预算编制方针进行意见反馈，如同意，通知各部门开展预算的编制工作，财务部最终复核和汇总。如各所属公司、部门有异议，上报预算管理委员会进行调整，董事会对已经预算管理委员会审理后的整体预算进行审议，最终决定整体预算并下达。 5.2 预算控制与差异分析 5.2.1预算一经下批复下达,各预算执行公司就必须认真组织实施,将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部公司、各部门、各环节、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。 5.2.2控制方法原则上按金额进行管理,同时运用项目管理、数量管理等方法。 5.2.3在管理过程中,对纳入预算范围的项目由各公司、各部门负责人进行控制，财务部负责监督，并借助计算机系统进行 管理，预算外的支出由总经理直接控制。 5.2.4 预算管理过程中，必须本着“先算后花，先算后干”的原则，以预算为依据计算控制，一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生。对各公司、部门的费用预算实行不可突破法，节约奖励，超预算时财务部门拒付，且预算项目之间不准挪用。 5.2.5 费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经总经理批准纳入预算外支出。如支出金额超过预备费，必须由公司预算管理委员会和公司董事会审核批准。 5.2.6 预算剩余可以跨月转入，但不能跨年度。 5.2.7 预算执行过程中由于市场变化或其他特殊原因阻碍预算执行时，进行预算修正。 5.2.8提出预算修正的前提。 当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响目标利润的实现时，应首先挖掘与目标利润相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能