如何打造金牌团队执行力课件.ppt

* ★企业文化离我们远吗？？ ---------为什么一个企业会有老毛病？ ---------在一些基础的观念、基本的思路上都似是而非，怎么可能有效率？ ---------在一些基础的观念、基本的思路上都似是而非，怎么可能有进步？ ---------为什么“外资企业”比较有效率？ * 照妖镜技术——团队共识桌面化 * 企业文化建设的责任在中高层管理者 好的企业文化从哪里来？ * 有关企业文化的对策 有效管理是企业文化的现实基础 * 2．愿景管理 引子：你喜欢的人她不喜欢你 什么叫愿景管理 领导者——让你喜欢的人成为喜欢你的人 为什么需要愿景管理 什么叫：“来电”——合作开发还是拿钱购买 员工的三种类型 人为希望而活 如何进行愿景管理 案例：拿希望当筹码 逮住他的目的 企业愿景阶梯与期望帐户 愿景管理的常见误区 愿景管理的原则与方法 愿景管理的技巧 * 引子：什么叫愿景管理 人世间的憾事： “你喜欢的人她不喜欢你，而喜欢你的人又不是你所喜欢的！” 性急 迫不及待 的表白 失去想象 的空间 你喜欢的人 她不喜欢你 “心向往之”的目标和对象为什么是如此的错位？ * 生活中，人喜欢被“吊”——“请给我以想象的空间” 管理上，领导者要抓住人心就得学会愿景管理 领导者——让你喜欢的人成为喜欢你的人 一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，给予员工明确的方向——职业发展的期望、未来成就的预期，都成为企业管理的必然组成部分。 * 企图心管理 问题： 给你一千个老板 或给你一千个为了生存而工作的打工仔 请问哪一种好管理？ * 无心人：管事 有心人：首先要管心 什么叫愿景管理 * 为什么需要愿景管理 对你的员工，你是拿钱买货吗？ ——让他“来电”： 编书软件——合作开发还是拿钱购买 合作：“来电”——付出——利润回报 购买：拿钱——交货 愿景管理——寻求合作、降低风险的方法 * 为什么需要愿景管理——企业动力学 购买：拿钱——交货 资金资本 被驱动 发动机 合作：“来电”——付出——利润回报 人力资本 更多愿景 更多危机 愿景管理——发掘潜力、降低成本的方法 * 启示 １。人为梦想而活着 ２。人与人生存状态不同 ３。不能让他失望 * 强势管理+危机意识管理+愿景管理 愿景管理 危机意识管理 强势管理 * 第四模块　问题互动与讨论 * 回顾 第一模块 执行力=管理技能+领导艺术 第二模块 实战管理技能——能够做事 第１单元 有效目标分解——落实目标的技术 第２单元 主导——跟踪目标的技术 第３单元　个案突破——实现目标的技术 第４单元　制度管理——达成目标的系统方法 第三模块 实战领导艺术——愿意做事 第１单元 绩效管理——为自己工作 第２单元 强势管理——以公司为参照系 第３单元　危机意识管理——激发自动自发 第４单元　文化与愿景管理——调动人心 第四模块 问题互动与讨论 * 谢谢大家 ！！！ ！！！ 谢谢大家 * 管理=自理+代理 自理靠心力，代理靠法制。 * ‘你能测评的就是你能管理的.’ ‘如果你不能测量它，你就无法管理它!’ 你如何管理部下？ 设定了什么样的表格去测评？ 过程如何监控、协助、改进？ 如何统计？ 能管理＝能测评；能测评＝能管理 * 用人的问题解决了，所有的问题也就解决了 企业规模与老板用人 讨论 剩余价值与企业经营者 所有者 经营者 资金资本 人力资本 剩余价值 开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳 高层人员——资金资本与人力资本 * 年薪制 目标考核 上 中 中 下 下 ① ② ③ ④ 钟点工 经理 主管 运转的投入 目标考核 利益共同体 利润回馈 奖金 决策 （创造性） 管理 （部分创造性） （任务式工作） 执行层 执行副总 ⑤ 做多少事 拿多少钱 拿多少钱 做多少事 企业激励模型 * 案例精华：摩托罗拉的观点 企业=产品+服务， 企业管理=人力资源管理， 人力资源管理=绩效管理 注意：是绩效管理（广义），不是绩效考核 * 广义绩效考核 1。月报会议的数据检讨 2。日常会议的表扬与批评 3。明察秋毫、明镜高悬 4。赏罚分明 ——企业动力学理论： 1。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系 2。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟 * 什么是绩效 绩效是结果 绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力 绩效是输出 从客户端思考问题 交货期 品质 成本 服务 反推法：拿什么来回话——可交付成果 需要我做什么我能得到什么？ * 第２单元。强势管理——以公司为参照系 “老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？” “对的就服从，不对的就不服从”吗？ —