高效能人士的执行四原则.ppt

推动高效执行4原则5步骤 理清思路 建立清晰的最重要的目标、滞后性目标、引领性目标和激励性计分表，并承诺召开最重要目标会议 组织实施 意识到困难，需要领导的聚焦和能量； 保持聚焦，并勤奋地去落实高效4原则的过程 辨别出你的榜样人物、潜在支持者和抵制者 调整适应 首先聚焦在坚持新的工作过程，其次才是结果； 在每次最重要的目标会议上做出工作承诺，并对每个人的承诺问责； 对潜在支持者给予额外的培训和指导 坦荡地回答抵制者的回答，必要的时候为他们扫除思想障碍 积极优化 鼓励可以推动引领性指标的新主意 褒奖出色的执行，并适时地庆祝 鼓励团队成员互相为彼此排除障碍，并在此类事情上进行庆祝； 留意那些潜在支持者的工作表现何时赶上那些榜样人物 塑造习惯 庆祝最重要目标的达成； 迅速转向一个新的最重要目标； 强调新的工作标准依然是保持引领性指标上的出色表现 通过关注和推动中间层人员，帮助每个团队成员取得更好的工作表现。 理清思路 组织实施 调整适应 积极优化 塑造习惯 如何确定“最重要目标” 1、考虑各种可能 为了实现组织目标，假设其他方面不发生改变的前提下，我们团队提升哪方面的表现可以对其产生最大的影响？ 为了实现目标，我们团队在哪些方面依然薄弱？ 2、按影响力排序 3、测试最棒的几个想法 是否可衡量？ 谁拥有对目标的控制权？ 谁控制整个比赛，团队或是领导者？ 4、定义最重要目标 如何定义最重要目标 以一个动词开头 以“到什么时候，把某指标提升到**”的形式； 目标表述要尽量简洁，控制在250字以内，最好一分钟能讲完； 聚焦在“做什么”，而非“怎么做”。 如何确定“关键引领性指标” 1、考虑各种可能 我们可以做哪些之前没有做过的事情，可以帮助我们达成最重要目标？ 我们和最好还有哪些差距？ 为了实现目标，我们团队在哪些方面依然薄弱？ 2、按影响力排序 3、测试最棒的几个想法 是否可衡量？ 谁拥有对目标的控制权？ 谁控制整个比赛，团队或是领导者？ 这是一个长期指标，还是一次性的？ 这个指标是否有预见性？ 这个指标是否有可控性？ 如何建立激励性计分表 选定主题 激动人心，如“击败山羊”； 个性化 响亮 设计计分表 简单 随时能看到 同时包含引领性指标和滞后性指标 能一眼看出输赢 建立计分表 团队成员参与度月到越好，越投入越好 保持更新 谁负责 何时张贴 何时更新 如何建立规律性问责制 为什么要召开重要目标碰头会 1、是团队保持方向的正确性 2、使团队成员相互学习如何推动引领性指标 3、可以互相帮忙排除障碍 4、可以根据业务的变化及时做出调整 5、为团队提供了庆祝进展的机会，为团队注入活力 为每一周做出高质量的工作计划 下一周我能做的最能影响整个团队工作计分表的一两件事是什么？（注意关键词） 低质量的工作计划 高质量的工作计划 我将集中精力做一场培训 与张三、李四一起拜访客户，了解他们在于客户沟通过程中存在什么问题 我将接触一些客户 去两个工地与某某进行面对面的沟通，力求获得对方的预算 我将联系一些老客户 向一百个老客户进行电话回访，并对其中的意向客户上门拜访 目标碰头会注意事项 日常事务喧宾夺主 假大空 重复同样的工作计划 接受未完成的工作计划（必须问责） 问责三步曲 表示对他的理解（不能跳过，跳过容易出现错觉：1、他的工作没价值；2、日常事务不重要） 重申每个人的责任，如果完不成，对团队会造成什么影响 给予要求并给予鼓励和肯定，鼓舞士气 目标碰头会成功的关键 目标会议 按时召开 坚持主题 铁的纪律 坚持记分 表彰先进 共同学习 拒绝打搅 清楚障碍 * * 在日常业务中，大量的行为是毫无意义的、考虑不周全、导向错误、徒劳无功的，只有小部分关键行为是真正带来突出效益的。 高效能人士的执行4原则 是什么导致工作没效能 目标不明确？ 责任不清楚？ 团队成员对集体目标缺乏热情？ 真正的敌人—日常事务 日常事务 战略目标 紧急但大多不重要 重要但不紧急 每天似乎忙不完 似乎没时间做，且大多半途而废 战略目标需要管理者投入较大的精力坚决推动完成，这往往与日常事务发生冲突，因为日常事务消耗了管理者大量的时间和精力 什么是高效4原则 原则1：聚焦最重要的目标 原则2：关注引领性指标 原则3：坚持激励性记分卡 原则4：建立规律问责制 4原则关系图 激励性计分表 引领性指标 问责制 最重要目标 成功人士的七个习惯--要事第一 依赖期 1 积极主动 2 以终为始 个人领域的 成功 3 要事第一 双赢思维 4 统合综效 6 知彼解己 5 公众 领域的成功 互赖期期 独立期 7不断更新 * * 要事第一----自我管理的原则 把重要的事情放在第一位。决定什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时时刻刻把它们放在第一位，以免被感觉、情