[经济学]高财第七章 企业集团的预算控制与经营者绩效评价.pptVIP

* 投资决策——投资决策方法 第7章 企业集团的预算控制与经营者绩效评价 7.1企业集团的预算控制 7.2企业集团的经营者绩效评价 7.1企业集团的预算控制 一、预算控制的含义与特征 （一）预算控制的含义 所谓预算控制或称预算管理，就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。 此处定量包括数量与金额两个方面。其中数量反映了企业集团预算活动的水平以及支持这种活动所需要的实物资源； 金额部分则由预算的数量乘以相关的成本或价值取得，主要用以反映预算活动所需的财务资源和可能创造的财务资源。 （二）企业集团预算控制的特征 1．风险自抗 预算控制不仅以市场预测为基础，而且更进一步针对预测的结果及其可能的风险事先制定相宜的应对措施，从而使预算本身便具有了一种主动的反风险的机制特征。 不仅如此，以资源聚集整合与有序运作为基本点的预算控制，不仅为企业集团冲击市场、抗御风险提供了优势的资源支持与保障。 2．权力制衡 预算组织结构体系的设置应当满足两个基本原则：一是各组织权责利对等原则；二是不同组织在权限上立足于决策权、执行权、监督权三权分立的原则，以保证权利的制衡并保证系统的有序运转。 3．以人为本 预算管理制度的内核在于谋求人本主义/人治基础上的制度主义/法治，并依托环境预期，在管理上确立预则立，不预则废的事前战略思想与灵活机动的事中战术原则，从而确保决策目标实现的秩序化与高效率性。 二、企业集团预算控制的指导思想 包括两层基本涵义： （一）建立开放型的预算控制体系 市场是企业集团生命的根本与财富的源泉。因此，预算控制必须牢固地树立市场开拓意识，实现与市场的充分对接，积极而能动地致力于市场空间的不断拓展。 （二）明确财务管理在预算控制体系中的枢纽地位 无论从资金的筹措到资金的投放与分配，从销售、生产、成本费用预算、资本预算到财务预算（预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表）的制定、实施，还有其他各项经营管理活动，都无一例外地与财务部门发生这直接或间接的联系。财务部门是预算管理的中坚力量 7.2预算控制循环与组织机构 一、预算控制循环 （一）目标拟定与预算编制。 预算目标的确定是预算控制的起点，也是预算编制的基本依据。 预算目标分为集团预算目标与各层级责任预算目标，所编制的预算相应也就分为集团预算与责任预算。 （二）责任落实与推动实施 责任落实的过程，也就是将集团预算目标与集团预算按照预算责任体系逐级分解为各责任单位直至具体责任人的责任目标，并通过编制责任预算及厘定各项责任预算标准值加以具体化的过程。 即：集团目标—集团预算—责任目标—责任预算 （三）业绩报告与偏差诊治 责任业绩报告反映着责任层次直至集团整体截止某一时点或阶段预算执行的进度与运行状态，从中可以发现预算执行的实际效果及存在的问题、问题出现的环节及原因、偏离责任目标的程度及其对集团整体预算目标的利弊影响，然后针对不同环节与不同原因，开具相宜的诊治处方，进而保证集团预算管理目标的最终实现。 （四）责任辨析与业绩评价 业绩评价与责任辨析的作用主要在于两个方面：一是对照责任目标通过责任评价，掌握预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节，并借助责任辨析查找问题产生的根源，从而为协调矛盾、堵塞漏洞、纠正偏差提供思路； 二是通过业绩评价与责任辨析活动，确定各责任单位、责任人责任目标及其各项责任标准值的实现水平，以及不同责任单位或责任人对集团整体预算目标的贡献差异，进而为兑现奖罚提供依据。 （五）奖罚兑现 奖优罚劣是预算控制之所以具有激励与约束功能的策源地。 （六）总结改进 届至一预算期满，总部必须对集团预算目标及各层次责任目标的执行的成绩与缺陷、经验与教训、优劣差距与生成原因等进行全面系统地总结与评价。 二、企业集团预算组织体制 （一）预算管理组织 1．母公司董事会 作为最高决策机构的母公司董事会居于集团整个预算组织体系的核心领导地位，掌握着集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准权，同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督、检查权。 2．预算管理委员会 预算管理委员会是在母公司董事会或母公司经营者（总经理）直接领导下的专司集团预算管理事务的常设权力机构，下设预算编制、预算监控、预算协调、预算信息反馈等具体执行机构。 预算管理委员会的职责主要包括： ①集团预算政策（草案）、预算目标（草案）、预算程序（草案）、考核奖罚标准（草案）的制定权； ②将集团预算提交经营者或董事会审核批准的报送权； ③已获批准集团预算下达执行与组织实施权； ④各项责任预算的审议、监督、控制与调整修订权；⑤预算执行业绩的考核权； ⑥预算纠纷的仲裁权