[经管营销]战略管理咨询模版.ppt

2003年9月，吴江盛泽;远卓非常荣幸为吴江福华织造有限公司提交本项目建议书，在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款;重要说明;项目建议书引导;目录;福华织造经过最近几年的高速发展，已经成长为一个销售额过10亿的江苏省纺织业重点企业;福华织造位于国内纺织行业前列，提出了福华纺织联盟的品牌理念;福华织造过去的成长具有专注、精细的运作特点，这种运作方式在贸易驱动的纺织面料行业中取得了一定的优势;贸易;经过十五年的高速发展，福华已经走到了创业期向成长期转型的重要转折点，如何把握未来发展方向和建立更规范的管理体系成为高层必须认真思考的问题;不同增长阶段对管理系统的要求是不同的，随着企业的发展，必须在许多方面进行适应性调整，以便顺利地从创业阶段过渡到成长阶段;因此，福华织造明确提出，希望通过本次咨询项目要达到在既定战略的引导下全面管理改善的目标;目录;进入2003年，我国纺织行业发展态势进一步好转，纺织企业市场空间和利润空间开始增大，民营资本进入速度加快;五矿传统贸易业务所依托的核心资源——政策优势——正迅速消失，核心业务的竞争力不足 增值贸易业务还在探索与培育中，尚未能够实现贸易业务的升级和竞争能力的提高 单纯贸易业务的创新空间很少，而且未能形成合适的培育机制;在良好的市场环境下，福华决策层面临这样的一系列战略发展困惑和未来持续增长的困惑;摆在福华面前的大量的战略与管理问题需要核心管理层去思考，远卓非常乐意以丰富的经验来协助福华管理层解决这一系列问题;目录;企业发展到成长期，战略规划与规范化管理成为最重要的问题，远卓将这一类问题分为以下三个层面;根据远卓目前的理解，福华织造最需要解决的问题是第三层面的，管理改善必须在顾问对福华战略的理解的基础上展开;理解福华的既定战略之后，要分析、确定福华织造为实现战略目标所需要的能力;福华织造需要考虑以怎样的组织模式和管理机制，产生最大的组织协同能力; ;确定运营模式和运营重点，就可以确定重点提升哪些运营环节的竞争力;确定产品和目标市场发展方向，确定运营环节重点，再进行有针对性的能力提升;战略计划（滚动） 为发展战略提供中期量化发展目标 细化各业务的具体发展计划，描述各业务竞争能力的具体培育计划 明确各阶段经营工作重点，指引各业务制定年度经营计划 为全面预算和业绩管理工作提供依据;战略计划的目的 制定各年度工作计划的框架 管理层战略能力发展的工具 强迫各层级经理人员对企业中长期思考 战略和经营计划的衔接 跨年度战略活动的框架 ;企业战略的具体实施离不开高效率的管理体系的支撑;企业管理体系和实际运营效率的改善可能涉及企业运作的各个方面;远卓将协助福华织造进行管理体系和运营系统全面评估和改善，以提升效率;战略审视和评估;;;;组织结构诊断的切入点;远卓将模拟福华织造面临的战略、环境、技术、规模等变化，提出成长过程中的组织调整步骤;组织设计除结构设计外，还要考虑企业的管控体系、功能划分、权责划分、职务说明等要素，远卓将协助福华系统地考虑这些问题;远卓主张建立以流程为中心的运营体系，规避企业常有的管理流程繁杂模糊、效率低下等问题;福华织造应建立和细化四个方面的业务流程，流程的规范化与优化可以由远卓指导福华织造员工共同完成;辅助管理流程;优化后的流程必须清晰地描述出来，使相关人员能够一目了然;现代人力资源管理包括若干环节，其中考核和激励体系至关重要;福华织造的薪资体系制定过程中，需要重点考虑的问题： -国营企业特点对薪资结构的影响 -偏远的新昌地区对高层次人才高薪资的认可度;建立合理的职级序列和薪资结构，吸引人才，留住人才;并通过建立以KPI为核心的考评体系为激励提供可操作的依据;典型的KPI考评工作可分为四个环节;KPI考评流程;KPI考评流程（续）;在完善的考核激励机制的基础之上，逐步优化人力资源结构，引进人才，建立完善的福华织造人力资源管理体系;远卓还将帮助福华引入战略预算系统，该系统为福华建立一套以目标和预算为管理对象的控制体系，对经营计划的分解执行、成本的控制、员工的目标考核起到关键的基础作用;目录;远卓将分为两大部分解决上述问题;确定福华织造的远景、使命和战略目标是本次战略咨询的首要任务;对福华织造所在的行业进行整体研究和判断是给出战略建议的前提条件;在战略的引导下进行系统的管理改善;在战略的引导下进行系统的管理改善;在战略的引导下进行系统的管理改善;在战略的引导下进行系统的管理改善;通过上述工作，最终远卓将提供如下成果;目录;根据经验，初步测算本项目需要远卓与福华织造共同工作10周;初步安排的周项目进度计划;远卓建议由双方共同组成联合项目小组; 远卓将指派一名合伙人作为本项目的项目总监，派出一名高级项目经理、三名顾问、一名助理顾问参与此项目，并可能邀请行业专家。根据远卓管理