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人力资源部 主题 本次培训期望收效 了解绩效管理的基本概念; 掌握绩效管理的基本方法; 能够运用掌握的方法,完成《员工绩效评估操作指引》规定程序。 关于绩效管理 什么绩效管理 案例1:一位销售经理的绩效管理 绩效管理的PDCA 绩效计划、辅导、评估与反馈组成了整体绩效管理的闭环； 绩效计划是来源于组织战略，保证战略连接性，支持战略目标的实现； 通过不断绩效循环，实现组织和员工业绩的不断提升。 绩效管理与绩效考核 绩效管理发展历程 绩效管理(考核)技术形式 行为指标 目标管理 目标管理(计划); 关键绩效指标(KPI) 什么叫指标?(预期中打算达到的指数、规格、标准 ) 总量指标: GDP、人口数量、销售合同额、管理费用、营销费用等； 相对指标：人口增长率、销售回款率、目标成本变动率等； 为什么叫关键? 与企业战略关联度很大； 与上级指标达成关联度很大； KPI从哪里来？ 路径：CSF（关键成功因素）、 KRA（关键结果领域）、BSC（平衡计分卡）； 方法：头脑风暴法、鱼骨图 EG：项目成功的关键因素？ BSC (Balanced Score Card ) 平衡计分卡 Robert Kaplan , David Norton ,1992：平衡计分卡：良好绩效评价体系 标杆企业员工绩效管理介绍 案例2：万科绩效管理 万科的“平衡计分卡”历程： 案例4：金地计划管理 金地的考绩考评制度是与严密的计划管理体系相联系的。 层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划。 案例5：某制造业绩效管理 材料合格率； 产量变动率； 员工变动率； …… 集团运营效率提升方法 《员工绩效评估作业指引》解读 集团绩效管理的历程和目的 历程 行为考核模式（打分制），2007年以前； 《办法》、《细则》，2007年以后； 《指引》，2009年 目的 员工自我管理、自我改善、自我激励的工具; 战略落地的工具; 管理改善的工具。 为什么要启用新绩效管理制度 《旭辉集团股份有限公司员工绩效评估操作指引 》，替代原《旭辉集团股份有限公司员工绩效评估管理办法（暂行）》 为什么要启用新绩效管理制度？ 前期调查 评价方式的合理性； 激励程度与及时性。 计划管理 集团绩效管理成熟度： 德能勤绩—MBO—KPI—BSC。 提升效率与质量 偏重于业绩，完善目标管理和计划管理。 新《指引》与原《办法》的不同点 不同点一:系统地业绩评估与能力态度评估 原《办法》季度绩效评估 缺乏月度计划支持； 能力态度评价过于频繁，而且缺乏“抓手”． 季度绩效评估表 新《指引》利用目标管理，系统地解决业绩评估问题。 能力与态度评价 绩效等级及绩效工资浮动比例 绩效工资发放时间 员工绩效工资在季度考核期末发放，原则上随该月工资一并发放，也可根据员工要求季度累计年底一次性发放。 适用范围； 绩效结果其它应用； 绩效结果最终审定权。 《员工绩效手册》，使员工绩效管理系统和完善。 绩效管理过程中工具与方法 绩效计划（目标）制订要求 对上级目标进行分解； 遵从SMART的原则。 计划管理体系 案例6：部门岗位的计划分解（示例） 案例7：人力资源部年度计划分解（示例） 目标九：人力资源部管理目标 1、人才开发战略的组织实施； 2、强化系统化培训，目标人均100小时； 3、完善绩效管理。 部门岗位的计划分解（示例） 员工年度绩效计划 周计划 案例8:无法衡量的目标 SMART原则 Specific 明确的 例如：完善营销管理制度及相应业务流程和表单； 例如：对项目的跟踪、服务、指导、审核； Measurable 可够衡量 例如：为所有的老员工安排进一步的管理培训； Achievable 可达到的 目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。 Relevant 相关的 与工作相关的，例如：“销售合同额”、“销售回款率” Time and resource constrained 有时间和资源约束 例如：成本管理软件的招标； SMART原则（聪明的目标） 计划（目标）制订的程序 示例：月度考核表 月度计划考核表 部门负责人如何做绩效面谈 面谈准备： 确定面谈时间，并通知员工做好自我评价和工作计划。 理清公司近期工作重点及部门重点工作计划； 对部门员工业绩做回顾。 一般程序： 员工与部门负责人回顾上季度工作，并对业绩进行评价； 部门负责人明确公司和部门目标。 员工在明确部门目标的基础上，确定下季度（月度）工作重点、提升目标。 主管人员在员工意见基础上，确定下季度（月度）计划安排，并与员工达成共识。 征求员工意见和建议。 面谈方式（一对一，小组会