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平衡计分卡的发展历史 平衡计分卡是由哈佛商学院Robert ? S ? KapIan教授和David ? P ? Norton博士于1992年提出，最初是针对传统业绩评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。 平衡计分卡的发展历史 平衡计分卡的发展历史 1996年 ，《如何把战略化为行动》把平衡计分卡上升到了一个战略的角度上来 ； 2000年 ，不仅仅是可以把这个战略化为行动，化为一些具体的指标，而且可以通过一个体系，使一个企业成为战略型中心的企业 ； 2004年，《战略图》，战略简单化，用一张纸来体现一个战略。 平衡计分卡的定义 (1)平衡计分卡是企业绩效评价系统。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效评价指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的评价。 (2)平衡计分卡是企业战略管理系统。平衡计分卡将企业的战略目标用可以测量的各种指标表达出来，使管理层及各级员工能够对企业的发展战略有明确认识，是一种执行战略和监控的工具。 平衡计分卡的构成 平衡计分卡通过 财务维度 客户维度 内部业务流程维度 学习与成长维度 四个方面评价企业绩效。 平衡计分卡的思想 核心思想就是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效评价、评价后发现问题并进行绩效改进。 平衡计分卡的四个维度之间有密切的因果关系 平衡计分卡平衡什么 “平衡”的含义 平衡计分卡的四个方面代表了企业主要的利益相关者——股东、顾客和雇员以及各方利益的均衡。这一均衡主要体现在以下几个方面： (1)财务与非财务绩效指标之间的平衡。通过加入未来绩效驱动指标，来平衡其它财务绩效评价指标之间的关系，平衡计分卡弥补了传统方法依赖财务绩效指标的局限性。 (2)企业组织内外部主体的平衡。在平衡计分卡中，股东和顾客是外部主体，员工和内部业务流程是内部主体。平衡计分卡关注到在有效实施战略的过程中平衡这些主体之间时而发生矛盾的重要性。 “平衡”的含义 (3)前置与滞后绩效指标的平衡。滞后指标通常代表过去的绩效，典型的滞后指标如顾客满意度、收入。前置指标是影响滞后指标的绩效动因，它们通常包括对业务流程和行动的评价。如及时交货是顾客满意度这一滞后指标的前置指标。 （4）短期目标与长期目标的平衡。平衡计分卡促使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。 第二部分 ——使用平衡计分卡 平衡计分卡体系构建的准备工作 ①根据企业的基本情况和条件进行可行性分析，以确定企业是否适合引进平衡计分卡绩效评价系统。 ②要选择合适的人员来设计与推进平衡计分卡绩效评价系统。 ③在企业中宣传平衡计分卡，增加认知、减少推进的阻力。 平衡计分卡的实施骤 平衡计分卡的运作流程 1、制定企业远景目标与发展战略 必须首先根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，确定战略目标。平衡计分卡不是战略制定的过程，而是战略管理过程，是负责将已形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的一个系统。在整个战略管理系统中，具体表现为以下六个步骤： (1)确定使命、远景与核心价值。 (2)对组织内外环境进行分析。 (3)在对组织内外环境分析的基础上，确定组织战略目标。 (4)制定组织战略。 (5)实施战略。 (6)战略评价。 由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。?? 2、转化为一系列的衡量指标 成功构建平衡计分卡绩效评价体系的中心步骤，是开发企业的关键成功因素和关键业绩指标。 (1)确定关键绩效指标的原则——SMART原则。 (2)设计关键绩效指标的方法，可以采用标杆基准法、关键成功因素法等。 2、转化为一系列的衡量指标 建立长期忠诚客户群是战略实施的核心； 完善核心流程是战略实施的关键； 充分发挥员工能力是战略实施的保证； 而业绩持续成长是检验战略实施成败的标准。 2、转化为一系列的衡量指标