第四章业务演化战略.ppt

第四章 战略选择 第一节 业务演化战略 一、专业化经营战略 1、内涵 专业化经营战略指企业将全部资源集中于单一产品、单一生产线、单一市场区域或单一业务领域以谋求获得持续生存和发展的战略。 专业化经营战略有利于企业实现规模经济。 专业化经营战略比较适用于简单稳定的市场。 案例 采取专业化经营战略最典型的企业是美国的麦当劳公司。1948年，迪克·麦当劳和莫里斯·麦当劳兄弟俩合伙开了一个叫麦当旁的餐馆，主要出售汉堡包、炸薯条和饮料及冰淇淋。当时兄弟俩并无太大的雄心，对在其它地方开设类似的餐馆无多大兴趣。但在1954年，瑞·克罗克建议在全国范围内设立餐馆，麦当劳兄弟俩采纳了克罗克的建议，随即成立了麦当劳公司。时至今日，麦当劳公司的主要产品仍是汉堡包，辅以炸薯条和饮料或冰淇淋。多年来，它也增加了早餐食品、炸排骨、炸鸡块和其它的快餐食品。然而，它的发展是通过区域扩张、维持高质量和优质服务以及洁净的名望等手段。目前，麦当劳公司占有美国餐饮市场的7%份额、国内快餐市场的18%和快餐汉堡包市场45%的份额，它的国际部是美国十大餐饮公司之一。 2、类型 （1）市场渗透战略 （2）市场开发战略 （3）产品开发战略 二、一体化经营战略 1、内涵 一体化经营战略指企业为了加强自身在行业中的市场地位和竞争优势，沿着产业链上下游不断延伸自己的业务活动范围。包括前向一体化战略和后向一体化战略。 前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品即是前向一体化战略。 后向一体化战略则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施;纺织厂自己纺纱、洗纱等。 2、一体化经营战略的优点： （1）后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。 （2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转化为利润。 （3）前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。 （4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过前向一体化战略企业可增加自己的利润。 （5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润。 （6）一些企业采用前向或后向一体化战略来扩大它们在其一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。 3、一体化经营战略的风险 （1）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。 （2）由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。 （3）由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。 （4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。 三、多元化经营战略 1、内涵 多元化经营战略就是一个企业同时进入两个或两个以上相关或不相关的产业领域以期避免在单一领域经营的风险，以使自己能长期稳定地获取和追求最大经济效益的战略选择。 2、类型 通常将多元化分为相关多元化和无关多元化两种类型。 （1）相关多元化战略是指公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务。只有新增加的产品或服务能够利用企业在技术、产品线、销售分配渠道或顾客基础等方面所具有的特殊知识和经验时，才可将这种战略视为相关多元化。 采用这种战略，公司既可保持它的经营业务在生产技术上的统一性，同时又能将经营风险分散到多种产品上去。许多成功的企业通常都采取相关多元化战略。 （2）无关多元化战略 无关多元化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。 3、多元化经营的战略价值 （1）追求范围经济 范围经济是指由于企业经营范围扩大而带来的经济性。其来源于企业多个业务的资源共享。 （2）降低经营风险 理论界存在较大争议。 4、多元化经营战略是“馅饼”还是“陷井” 多元化经营战略是一把“双刃剑”，不能简单说是“馅饼”还是“馅井”。要选择一个恰当的时机和合适的行业，不仅要靠经理人的管理水平，还要靠企业内部有效控制和协调机制。 企业多元化经营实践经历了出专业化经营——多元化经营——归核化经营的演变过程。 作业： 1、简述公司方向战略各种类型的含义。 2、分析三种业务演化战略的利弊。 第二节 国