荣事达“被租用”：真正回归尚需时日.doc

可可 荣事达“被租用”：真正回归尚需时日 被租用 的身份为荣事达品牌的现今命运埋下了伏笔。 5年寄养期满，荣事达品牌重返故里。这次回归被炒得沸沸扬扬，然而多数并非荣归的贺词，而是对其未来发展的疑虑。 4月8日，荣事达品牌回归后仅七天，就已更名为 合肥荣事达三洋电器有限公司 (下称荣事达三洋)，并召开首届经销商年会。董事长金友华宣布公司发展战略，并信心满满地表示 3~5年内，使荣事达再跻身一线电器品牌的行列 。其想让荣事达高调复出的迫切心情由此可见一斑。 然而不容忽视的现实是，荣事达的品牌产品早已过了风光无限的时代，要实现如此跨度的超级跳并非易事。 一线难题 一般来说，家电行业的品牌战略是多层次组合，这样既可以满足不同的消费需求，又避免自有品牌间的不必要竞争。金友华要打的组合拳却是另类的，他要使三洋、帝度、荣事达站在同样的中高端线上发力，最终形成 一加一永远大于三 的战斗力。 金友华认为： 这样布局的关键在于做好渠道区别，只要把渠道分开，不存在竞争矛盾。我们主要实行渠道的区隔，三洋和帝度在同一个渠道，帝度在品类上区隔，荣事达的品牌再建立新的渠道。 如何分开渠道还让各品牌间不出现交叉影响?副总裁章荣中给出了这样的解释： 关于三、四级代理分销渠道。在乡镇级市场，合肥三洋和荣事达会做严重的区别。 如此笼统的概述，依然让人无法参透其具体战略布局。记者试图向荣事达三洋作详细了解，但对方以时间不便为由予以拒绝。 渠道之说 终成为荣事达三洋留给市场的一道谜题。 另一个不能否认的现实是，荣事达在美的集团多年品牌分级战略的消磨中，已经使消费者形成了 区域化三、四线 品牌的惯性认识。金友华也坦承： 市场的惯性是一种认知趋势。 但他同时强调， 正因为这个认知问题，我们不能按照惯性思维继续下去。 之前，帝度品牌定位非常清晰，就是面对高品质、高消费群体。因而面对目前打破常规的说辞，有业内专家给出了不同看法。中国电子商会副秘书长陆刃波告诉《中国经济和信息化》记者： 为什么一定要荣事达回归到一线品牌?荣事达三洋未来最好的做法是让荣事达品牌产品继续留在三、四线的位置，助推发展帝度品牌产品的认知度，这样既节约了重新布局的服务成本，进而还能够形成依附作用。 由此看来，荣事达三洋似乎正在走上一条费力不讨好的战略布局，既别扭又尴尬，有业内人士分析，合肥三洋面临的其实是和美的集团当年相似的局面。 美的跳板 荣事达品牌的回归正如其当年的离开，背后的纠葛值得回味。 荣事达集团1993年以洗衣机起家，后在1996年与美国美泰克公司合作，美泰克占50.5%的股份，荣事达集团占49.5%的股份。2004年正欲进入白电领域的美的集团，非常看好荣事达品牌的生产线和声誉，先收购了美国美泰克公司持有的全部股份，而后在2005年7月，美的集团增持荣事达集团持有的合资公司24.5%的股权后，共持有合资公司75%的股权。 荣事达集团在2007年出售6家子公司25%的股权，另外合肥工投持有的合肥荣事达洗衣机有限公司25%股权也将同时转让。这项交易委托合肥市产权交易中心负责。荣事达集团对于转让股权另附条件：转让标的企业注册地不迁出合肥市、受让方不对外转让本次受让的转让标的、交易所募集的资金全部投资于合肥市、3年内在合肥市新增投资10亿元用于家电及其配套产业。 如此苛刻的条件，美的依然接受，可见其对收购荣事达的意图很明显。为了完成此项收购，美的并没少费气力。2007年到2010年的3年间，美的在合肥 冰洗产业 新增投资总额10亿元，累计在合肥 冰洗产业 投资20亿元。 故事的转折发生在2008年。合肥市进行国有企业重组改革，荣事达集团因此被关闭清算，相关资产和商标最终划归合肥市国有资产控股有限公司，美的全部收购的战略构想最终折戟。最终，双方达成一致意向：美的集团享有荣事达品牌在 冰洗产品 的品牌使用权，期限为5年。 被租用 的身份为荣事达品牌的现今命运埋下伏笔。 业内有声音称，荣事达品牌是美的在 冰洗行业 发展的跳板。毕竟借人家的总是要还的，培养自己的品牌产品才是道理。这或许道出了美的集团的心声。美的集团在此后的品牌战略布局中，逐步将完全收至麾下的 小天鹅 品牌和自有 美的 品牌推向前端，形成涵盖多家电领域的布局，而对 荣事达 品牌产品的开发仅限于洗衣机和冰箱。 随着美的在中国家电市场的狼性扩张，最终荣事达沦落成为区域三、四线品牌产品。 奥维咨询统计数据显示，2010年荣事达洗衣机销量为69.9万台，尚占有4.94%国内份额，2012年陡降到16万台，国内市场份额跌至1.67%。为他人做嫁，成了荣事达最恰当的诠释。 对于美的，荣事达称得上功成身退。美的冰箱事业部总经理王建国表示，收购 荣事达 生产线和品牌使用权，让美的冰箱从2004年的