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管理学-企业战略管理.ppt 55页

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差别化的表现: 一种独特的口味 一系列的特色 工程设计和性能 名望和特异性 高质量的制造 产品的安全性和可靠性 技术领导地位 全系列可靠的服务 行业中高端的形象和地位 差别化战略的风险 竞争者的模仿 成本过高会丧失部分市场占有率 买方的差别化需求下降 差别化何时最有效 可以有很多的途径创造差别化,而且购买者认为这些差别化有价值。 市场对产品的需求和使用呈现出多样性。 采用类似差别化途径的竞争对手很少。 技术变革很快,市场竞争主要表现在不断推出新产品。 聚焦战略在下列情况下能取得最好的效果: 1、定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求。 2、没有其他竞争厂商在同一目标市场上进行专业化经营。 3、整个行业有多个细分市场,一家公司没有足够的能力进入所有的细分市场,从而一家聚焦厂商能够选择与自己强势和能力相符的目标市场。 聚焦战略的风险: 1、小市场和大众市场之间对产品和服务的差距缩小。 2、目标市场非常具有吸引力,以至引起强大厂商的进入或出现更加细分市场的竞争者。 波特钻石理论模型简介    生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。    需求条件――主要是本国市场的需求。    相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。    企业的战略、结构、竞争对手的表现。    波特认为,这四个要素具有双向作用,形成钻石体系。    在四大要素之外还存在两大变数:政府与机会。机会是无法控制的,政府政策的影响是不可漠视的。 (五)产业集聚区 产业集聚区是指政府统一规划,企业相对比较集中,实现资源集约利用,提高整体效益的区域。他可以包括经济技术开发区、高新技术产业开发区、工业园区、现代服务业园区、科技创新园区、加工贸易园区、高效农业园区等在内的各类开发区和园区。产业集聚区是以若干特色主导产业为支撑,产业集聚特征明显,产业和城市融合发展,产业结构合理,吸纳就业充分,以经济功能为主的功能区。 产业集聚区的基本内涵主要是“四集一转” ,即企业(项目)集中布局、产业集群发展、资源集约利用、功能集合构建、促进农村人口向城镇转移。 影响行业进入壁垒的因素主要有 规模经济 产品差别化 转移成本 资本需求 在位优势 政府政策 销售者之间的竞争来自企业争夺有力市场地位和竞争优势 替代品的其他企业 潜在的新进入者 供应商 购买者 销售者之间的竞争来自企业争夺有力市场地位和竞争优势 替代品的其他企业 潜在的新进入者 供应商 购买者 竞争的激烈程度主要取决于竞争者的多少及力量的对比、市场增长率、固定费用和存储费用、退出壁垒。 分析的主要内容:竞争对手基本情况分析、主要竞争对手分析、竞争对手的发展动向分析(产品、市场)。 替代品威胁的分析包括: 判断哪些产品是替代品 判断哪些替代品可能对本企业经营构 成威胁。 销售者之间的竞争来自企业争夺有力市场地位和竞争优势 替代品的其他企业 潜在的新进入者 供应商 购买者 买方影响因素 买方是否大批量或集中购买 买方这一业务在其购买额中的份额大小 产品或服务是否具有价格合理的替代品 买方面临的购买转移成本大小 销售者之间的竞争来自企业争夺有力市场地位和竞争优势 替代品的其他企业 潜在的新进入者 供应商 购买者 卖方影响因素 本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入 买方是否采取“后向一体化” 买方行业获利状况 买方对产品是否具有充分信息。 销售者之间的竞争来自企业争夺有力市场地位和竞争优势 替代品的其他企业 潜在的新进入者 供应商 购买者 供方的讨价还价能力影响因素 要素供应方行业的集中化程度; 要素替代品行业的发展状况; 本行业是否是供方集团的主要客户 要素是否是该企业的主要投入资源; 要素是否存在差别化或转移成本是否低; 要素供应者是否采取“前向一体化” 销售者之间的竞争来自企业争夺有力市场地位和竞争优势 替代品的其他企业 潜在的新进入者 供应商 购买者 3.1.2 内部环境分析(企业资源、能力及核心竞争力分析) 分析内容及目的: 从与竞争对手的比较中,分析企业的竞争优势,从竞争优势的价值性、独特性,延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力,从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。 分析方法: 主要是根据对企业价值链进行分析,确定哪些资源和能力才能增加价值。 3.1.2 内部环境分析(企业资源、能力及核心竞争力分析) 1)资源与能力概述 资源 能力 显在、静态、有形的客观使役对象;指企

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