安合房地产公司培训体系设计.doc

安合房地产公司培训体系设计 第2章安合房地产公司培训体系的现状及问题 2.1公司概况与培训现状 2.1.1公司概况 安合房地产公司成立于2001年，公司主要业务是以房地产开发为主，注册 资本1000万，拥有二级开发资质，是长春市内具有良好持续性发展的一家民营 公司。公司成立之后，在德惠市开发了一些楼盘获得了成功，而后在长春市开 发了锦绣物业小区、天合花园，公司始终秉承着“诚信为本、务实高效、发展 创新、服务社会”的理念，凭借着人才优势和战略定位，不断发挥土地资源优 势，进行房地产开发。 安合房地产公司的人员组成主要为员工74人，其中高层领导有5名，分别 设1名董事长，1名总经理，3名副总经理。公司的主要职能部门有7个，分别 是行政部、人力资源部、法务部、财务部、工程管理部、设计部、销售部，每 个部门设部门经理1名，公司业务主管10名，中层领导干部共17名。公司的 主要组织架构如图2.1所示。 11 2.1.2公司培训现状 安合房地产公司从成立之初就是家族式企业，在人才管理，特别是培训方 面具有一定的不科学性。主要表现在管理的观念不够科学化；公司比较喜欢用 现成的人力，不愿意大规模地投入人力、物力对员工进行培训。 从培训的组织来看，安合房地产公司的组织设置并不合理，人力资源部完 全是一个支持性的部门，公司的业务部门处于强势地位，很多人力资源部的工 作都要以其他业务部门的工作为优先，而且人力资源部的专员往往身兼数职，12 能够把精力分配到培训工作中很少，因此，公司应该设立单独的培训部门来提 高推动培训工作的实际动力。 从培训的对象来看，安合房地产公司对新晋的员工的培训工作比较重视， 对老员工的培训工作就没有那么关注，公司的培训也采取的大帮哄式的培训， 没有根据不同工作性质和工作特点的进行区别对待，对中层干部的培训时长较 短，内容也不够丰富。 从培训的内容来看，安合房地产公司的培训工作主要以业务为导向，能够 快速提高业绩的培训就很受欢迎，而对于未来发展有帮助，潜移默化的一些培 训则认为是浪费时间，不能全面地进行培训。 从培训方式来看，安合房地产公司主要是通过员工在课堂集中学习和在现 场通过老师傅实操进行模仿学习的方式进行培训，通过多年的工作实践积累了 丰富的经验的高级技术员能够解决一些复杂的技术问题，在工作中针对经常出 现的需要注意的技术问题会专门安排相关的培训，把技术人员集合起来进行专 门的讲解和演示。 从培训的频率来看，安合房地产公司能够每年对员工进行两次全公司的培 训，集中培训之后，各个部门对培训就不够重视，内部培训较少。 从培训的效果来看，安合房地产公司主要是重视员工培训的过程，至于前 期的培训需求分析和后期的培训效果评价方面都不太重视，对后续的追踪和修 正工作基本没有，一般课程教授完毕培训就结束了，偶尔也会要求员工写心得 体会或者组织小型考试对培训效果进行评价，没有对培训系统的考核，也没有 相关的激励措施。 2.2公司培训体系存在的问题 通过深入安合房地产公司内部进行观察研究，基本掌握了公司的培训现状， 对培训的影响因素进行了梳理，并归纳为以下四个方面的问题进行论述。 （1）培训需求分析缺乏系统性 安合房地产公司对于员工的培训需求分析过于简单，在要组织培训之前，13 只是象征性地向各个业务部门的负责人进行咨询，通过整合各个部门上报来培 训需求来进行需求分析，但这种方式比较简单粗放，不能真正掌握员工的实际 需求，造成了人力资源部组织的培训常常不能够满足现实工作的需要，员工对 培训的内容不感兴趣，参加培训的积极性也不高，也出现了一些和公司员工沟 通不够顺畅的情况，使得培训工作陷入低效的状态。 另外，从培训的课程设置上来看，培训的课程是基于公司的业务需要来进 行设置的，而并不是针对员工的自身实际情况，也并没有针对员工存在的一些 弱项能力进行培训，只是进行大而全的培训，由于培训的需求不够明确，就导 致了课程设置具有一定的盲目性，达不到培训的预期效果。比如，安合房地产 公司曾经对全体员工做过一次办公软件的培训，内容很详细，也很有深度，可 是培训效果却不够理想，人力资源部当时的出发点是好的，希望能够提升员工 的办公质量，但是由于忽视了员工的层次，对那些经常用办公软件的人来说， 掌握基本的功能就够了，对于专业做设计的来说，又不能满足其业务要求，对 那些需要业务很强但对计算机所用较少的员工来说，更希望掌握的是专业的技 能，因此，这种对素质参差不齐、岗位不一、培训需求各异的员工来说，却采 取统一的培训方式，就会事与愿违，并没有达到提高员工整体办公素质的目的。 （2）培训计划与工作实际相脱节 培训计划的制定要与公司的战略相匹配，要以高瞻远瞩的眼光，以更接地 气的方式制定培训计划，既不能好高骛远，也不能不切实际。安合房地产公司 并没有建立系统化