tl公司中层管理人员绩效管理.doc

TL公司中层管理人员绩效管理 应用。由于公司性质决定，其不同部门或单位的性质、规模、目标等所处条件不 同，上述考核的要素及项目差异的差异性未作深入考虑。具体表现在:公司各部 门指标体系的设立避难就轻，可量化指标的部门或基层单位列入重点考核对象， 职能部门考核重点是日常考勤和单项任务完成的情况，业绩因为难以量化考核几 乎都是凭总体感觉年末评估。在本年度的预算甚至尚未核定的情况下，部门考核 指标的设立根据上一年度的统计数据估算;考核指标只反映了员工劳动纪律遵守 状况、部分公共成本费用如办公费、招待费等使用情况，以及供水售水量和回收 率、产销差率等公司级指标，没有区分公司各级指标的异同，并且也未涵盖必要 的生产经营重点。 考核程序与方法不当 TL公司缺乏明确有效的考核程序与方法，仅仅是订立了部门年度综合目标 考核责任书，且年终考核以部门或基层单位自报结果自我评价为主，以及员工代 表填写民主评议表。甚至年终各个部门或基层单位负责人连考核目标都不甚明 了，重新查找记录，预算以及目标调整也往往以口头临时批准，没有具体明确的 考核人和书面记录，往往以财务数据、总经理或者分管领导感受为主，考核结果 不统一，形式多样，基本不反馈或者不了了之;等等。考核程序、方法的实施上 没有制度规定或保证，有的出现作为辅助考核的不同职能部门考核人对同一部门 或基层单位的考核结果或评价出现差异、甚至背离。另外，不同的