清明节快递放假.doc

清明节快递放假 ”自然延伸”，最初的产品基本是深港件，需求增长很快，顺丰象一块海绵，疯狂吸收着快递市场无处不在的养分一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说：”那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭” 　　很快，顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北 　　在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式每建一个点，就注册一个新公司这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下令人惊奇的是，直到2002年之前，顺丰一直都没有总部，只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司 　　这种”自然延伸”式的扩张，靠的是自发的加盟因此，顺丰形成的网络并不是有规划的，而是哪里有市场哪里就有网络例如广东省，下属县城几乎每个都有顺丰的站点，而在经济发展程度较弱的省份，除了省会城市之外基本没有网点 　　顺丰采取的方式与其他公司的加盟方式很像，只不过更松散些比如，加盟是一种公司之间的商业行为，需要办理工商手续，加盟商们使用公司的统一标识，对外承揽生意小老板们可以把货送到公司的集散中心来走货，但盈亏要自己负责 　　由于是业务带动市场，而此时的市场又很容易做，顺丰便将全部精力放在了市场拓展上，甚至曾采用”人海战术”，期望达到广种多收的效果 　　起初，顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式，给业务员划片、划区，每人负责一块”责任田”各个片区在负责人的带领下，从开拓到收获，逐渐丰饶起来一位老业务员回忆说，当时很多业务员骑摩托车取送件，时常有人不幸遇到车祸，断胳膊断腿是常事”顺丰是我们用生命换来的”业务员拼命换回来的是不菲的收入在2000年，顺丰在广东一些城市的业务员，已经有一大批月收入上万元的在这种示范效应下，顺丰的网络拓张一路顺风满帆 　　不只顺丰一家赶上了这个新兴行业的起步良机宅急送和申通也在这个时期成长起来尽管与顺丰经营模式不同，但巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间，这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的”诸侯”企业之一 　　2002年成立总部之前，顺丰在全国总共有180多个网点，虽然华东和华北市场进入不深，但名声已经在外而在九十年代末，国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近40%，顺丰从”香港件”一条腿走路，变成了两条腿走路，有了奔跑的可能 　　收权行动 　　对地方代理和合作者的放权管理，形成了顺丰自下而上的发展动力，顺丰似乎进入了一条无为而治的良性轨道1999年之前，王卫曾短暂地离开过公司，每天陪太太喝喝茶，打打高尔夫，乐得做富家翁但放权管理的方式很快给公司带来大问题 　　一心扑在市场上的顺丰，网点和人员逐渐增多，被”承包”的各个片区开始形成各自为政的局面在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰的老板而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势而个别权力和影响力过大的负责人，甚至把业务带走单干”老鼠会”的名声，在此时开始悄然传出 　　王卫性格中强硬的一面开始凸现1999年，顺丰不动声色地开始了全国的收权行动 　　王卫的收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人从用钱来解决问题，到摆平各种各样的威胁、恐吓，经过两年的”整顿”，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来为了将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中，即便是在创业中跟随他十几年的人，王卫也不分给一分钱的股份据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外 　　2002年，历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰，终于成立了自己的总部此时的顺丰，从上到下完全成为王卫”一个人的企业” 　　之所以能够成功地削弱地方诸侯的权力，与顺丰从一开始设计的战略密切相关 　　由于采用分成的管理模式，业务员会把工作当成自己的事情来做，在片区负责人的带领下，业务扩展的速度是飞快的，但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走，这个问题困扰的不仅仅是顺丰一家对此王卫的办法很简单，就是增加顺丰对客户的粘性别人承诺48小时到，我能做到36小时今天别人也做到了36小时，我就把速度缩短到24小时这种优势的背后是强大的后台支持系统在这方面，顺丰从来都舍得下本钱，花重金 　　一些负责人离开顺丰之后，凭借自己片区的业务资源，或自己开了快递公司，或者转投别家，但鲜有成”大气”者归根到底，无论是自己做还是加盟别人，他们承运的快件都快不过顺丰，至少都有半天的差距而客户一旦发现这些差异，又会回来再找顺丰也恰恰是这个原因，王卫在收权的过程中，并没有对公司造成元气上的伤害 　　王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本，只要他