6章 长期目标和总体战略精选.pptVIP

合资企业 joint ventures 共享所有权 joint ownership:为了共同的所有者（母公司）的利益而创建并运营一些商业公司（子公司）。 战略联盟 strategic alliances 战略联盟与合资企业的区别在于参与合作的公司的地位是不等同的。战略联盟是存在于某一特定时期的伙伴关系。 合作双方分别提供技术以完成一个合作项目。例如，一方负责制造，一方提供销售渠道。合作关系非常微妙，从某种意义来说合作双方是想“偷”对方的技术或其他东西。 战略联盟学习过程中的关键问题 1.对合资伙伴的知识进行评估和估价 建立联盟的战略目标是什么？ 联盟伙伴的核心竞争力是什么？ 哪位战略伙伴是主要投资者？ 2.明确知识的可获取性 关于学习的问题是否在战略联盟内部讨论过？ 对于合作者来说最核心的责任是什么？哪个伙伴控制核心管理权力？ 我们是否拥有简单的方法进行联盟运作？ 战略联盟学习过程中的关键问题 3.评估知识默认性和传递的难易程度 我们的学习目标清晰地集中在联盟运作知识方面吗？ 联盟中的知识有哪些？ 这些知识具有战略性和操作性吗？ 4.建立联盟与成员之间的知识联系 联盟高层管理人员定期检查工作吗？ 是否制定了系统计划以便管理人员在联盟及合作伙伴之间进行轮换？ 联盟高层管理人员是否定期与联盟成员的管理者进行沟通？ 战略联盟学习过程中的关键问题 5.利用现有知识进行学习 合作伙伴以前是否合作过？ 我们清楚合作伙伴的学习目标吗？ 对于短期内没有学到的知识我们是否很虚心？ 6.确保合作伙伴和联盟的管理文化是一致的 联盟管理者将合作伙伴看做威胁还是资产？ 在联盟当中，是否也制定了适用于合作伙伴的战略规划？ 在合作伙伴当中，管理人员理解联盟学习目标的重要性吗？ 联合体、财团、财阀 联合体 consortia:一种大规模的、在行业中通过相互联结而建立起来的关系。 这中联合体，在日本被称为财团 keiretsus, 在韩国被称为财阀 chaebols。 例如，三菱、三井、三和等 6章 长期目标和总体战略 温明振博士 目录 1.长期目标 2.一般战略 3.总体战略 4.公司联合 1.长期目标 利润率 生产率 竞争地位 员工培养 员工关系 技术领先 公共责任 长期目标的性质 可接受性 灵活性 可衡量性 激励性 适应性 可理解性 可实现性 平衡计分卡 平衡计分卡为将战略转化为可操作的计划提供了总体框架 2.一般战略 总成本领先：行业中低成本领先战略 差异化：通过差异化为不同的顾客群体创造并向其销售独特的产品 保时捷 芝华士 集中：使产品对一个或几个顾客群体或行业客户具有特殊的吸引力，集中于他们对成本或差异化的关注 Zara快时尚 3.总体战略 15种主要总体战略： 　集中成长 复合多元化 　市场开发 转向 　产品开发 剥离 　创新 清算 　横向一体化 破产 　纵向一体化 合资企业 　同心多元化 战略联盟和联合体 集中成长　concentrated growth 在现有市场提高现有产品的使用频率，也称为市场渗透（market penetration）或市场集中战略(concentration strategy) 1.提高现有顾客的使用频率：增加购买量、加快产品过时速度、宣传其他用途、提供价格优惠以增加使用量 2.吸引竞争对手的顾客：建立明显的品牌差异化、增强促销力度、减价 3.吸引非用户购买现有产品：通过递样品、价格优惠的措施吸引非用户使用、降价或提价、宣传新用途 市场开发 market development 在新市场销售现有产品 1.开品其他地区市场：地区扩张、全国扩张、国际扩张 2.吸引其他细分市场：改进产品，吸引其他细分市场、进入其他分销渠道、在其他媒体进行广告宣传 产品开发 product development 为现有市场开发新产品 1.开发新的产品性能 a.适应（其他设计理念、开发要求） b.修改（改变颜色、声音、气味、形式） c.放大（增大、加长、变厚、其他价值） d.缩小（缩小、变短、变轻） e.替代（其他原料、流程、动力） f.重新安排（其他款式、布局、顺序、组成） g.逆向开发（彻底地） h.组合（混合、合成、搭配、集成；综合考虑各部件、用途、外观及创意） 2.开发质量差异 3.开发其他型号和规格：产品扩散 创新 innovation 横向一体化 horizontal integratio