[人力资源管理]某集团薪酬设计方案.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * -*- 各职能部门负责人季度考核等级与该负责人负责的职能部门季度考核等级对应关系如下 职能部门负责人考核等级 卓越 优秀 称职 需改进 不称职 卓越 优秀 称职 需改进 不称职 注：如上图若某职能部门考核等级为卓越，则该职能部门负责人的考核等级为卓越或优秀 职能部门考核等级 -*- 若职能部门参与绩效考核的普通员工人数超过15个（包括15个），则该职能部门员工考核等级分布比例如下 部门员工超过15人 部门内评级比例分布 卓越 优秀 称职 需改进 不称职 职能部门业绩评定 卓越 20 30 50 优秀 10 20 65 5 称职 5 15 70 5 5 需改进 0 15 70 10 5 不称职 0 10 65 15 10 注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩。如上表中，某部门考核等级为卓越，则该部门最多可以有20％的员工评为卓越，可有30％的员工评为优秀；至少50％的员工评为称职，可以没有员工评为需改进（具体人数计算按照四舍五入的方法确定） -*- 若职能部门参与绩效考核的普通员工人数少于15个但不少于10人（不包括15人，包括10人），则该职能部门员工考核等级人数分布如下 部门内评级分布（人） 卓越 优秀 称职 需改进 不称职 卓越 2 4 剩余人员 0 0 优秀 1 2 剩余人员 1 0 称职 1 1 剩余人员 1 1 需改进 0 2 剩余人员 2 1 不称职 0 1 剩余人员 2 2 职能部门业绩评定 部门员工少于15人但不少于10人 注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩 -*- 若职能部门参与绩效考核的普通员工人数少于10人（不包括10人），则该职能部门员工考核等级人数分布如下 部门员工少于10人 部门内评级分布（人） 卓越 优秀 称职 需改进 不称职 卓越 1 2 剩余人员 0 0 优秀 1 1 剩余人员 1 0 称职 0 2 剩余人员 1 0 需改进 0 1 剩余人员 1 1 不称职 0 1 剩余人员 2 1 职能部门业绩评定 注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩 -*- 人力资源部对考核等级所具体对应的分数界定如下 卓越 优秀 称职 需改进 不称职 分数 96分以上 90-95 80-89 70-79 69分以上 注：根据绩效控制的不同阶段，人力资源部有权对不同等级的分数进行修改，但必须报总裁审批同意 -*- 需注意的是，对于在企业内部兼任数个职位或在考核期内换岗的员工，其绩效考核办法如下 对于在企业内部兼任数个职位的工作的情况，企业应主要对该员工的核心职位 进行考核； 如果到考核期结束时，该员工换岗不足2个月的，主要按照原来职位的指标进行考核，考核人为原来的直接上级，但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见 ； 如果到考核期结束时，该员工在新职位已经超过2个月，则主要按照目前职位的指标进行考核，考核人为目前的直接上级领导，但考核人需要听取该员工原来直接上级的意见。 -*- 绩效考核中的常见问题及对策 态度问题（不重视、不中肯、不客观） 知识问题（不了解考评工作的基本理论与原理） 技能问题（不了解员工和工作，缺乏足够的沟通技巧、不善于做改进计划） 心理问题（光环效应、居中趋势、过分宽容或苛刻、近因效应） 考核者可能出现的常见问题 被考核者可能出现的常见问题 忧虑心理 防卫心理 自我认知错位 ——40%的人认为自己很优秀 ——近60％的人认为自己比较优秀 ——只有1%--2%的人，会认为自己绩效较低 经常对下属进行观察，记录具体事实 在事实基础上对下属进行评价和指导，帮助员工实现绩效目标 非常有诚意和耐心地解答下属有关考核方面的提问和质疑 不断积累经验，使对下属的绩效评价更加公正有效 不因个人好恶而对被考核者给予过高或过低的等级 不将不合理的工作要求作为被考核者的考核标准 不因被考核者的一时功过忽视其整体表现 不因缺乏足够了解而给予被考核者不置可否的中间等级 对考核者的建议 -*- 对考核人的培训是绩效考核有效实施的重要保证 对考核人的要求 要求考核人对被考核人的业务有充分的了解 ； 要求考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 ； 要求考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 。 考核人培训内容 绩效考核评分标准； 绩效考核流程 ； 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 。 考核人培训的目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题，确保考核人把握的考核尺度相同 。 -*- 在考核中，如果员工