怎样把绩效管理规章制度化.doc

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怎样把绩效管理规章制度化

绩效管理实施的四个阶段 对于大多数企业而言,绩效管理是企业人力资源管理的重要模块,也是提高员工绩效、提升企业经营业绩的主要手段之一,然而,很多企业绩效管理的效果并不是很显著。其中有些企业是由于理念存在问题,有些企业则存在操作过程中的误区,其中理念方面的问题目前有许多专文进行分析,此处则不过多讨论,本文想重点研究绩效管理体系操作中的一些关键问题,以帮助企业加强绩效管理实施的效果。 绩效管理一般可分为四个阶段:绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈,本文将按照这四个阶段分别进行分析,对各阶段中的关键问题说明。 一、绩效计划阶段的关键问题 绩效计划是根据公司整体目标,按照岗位职责进行分解,明确各岗位的具体考核指标与考核标准,并进行上下级之间的沟通,以形成共识。 在绩效计划阶段,考核指标与考核标准设定是关键,一般而言,绩效指标可分为三类,KPI(定量指标)、GS(工作目标,定性指标)与能力指标,企业应针对不同类型的指标设定不同的绩效标准。 其中,指标设定,一般需遵循所谓SMART原则,这里不再赘述,重点讨论考核标准设定的问题。对于KPI指标而言,考核标准设定最为困难,企业需要参照历史数据,根据公司整体目标与市场行情进行设置,但需要遵循以下基本原则: 1.目标值可实现。许多企业设置目标值时,常常倾向于设置较理想化的目标值,并且设置为单一目标值,而这一目标值对于员工而言往往是高不可攀,因而实际操作过程中,建议可将考核标准分等,例如可设置为基本值、目标值,甚至还可以设置挑战值,但无论设置什么目标,目标值必须是可实现的,即所谓“蹦一蹦就能够着”的。 2.突出个人表现,有增长。对于考核标准的设定,既然是针对员工个人的,则必须能够反映员工个人表现,因而标准设定需要有增长,以便体现员工业绩的不断改进。 3.目标值设置的严肃性。设置目标值,必须具有严肃性,不能随意更改,以便给员工以充足的压力,否则目标值设定必将失去其本来意义。 对于GS指标,应该根据各部门、各岗位的实际情况,每年由公司提出具体年度目标,并分解至季度,再根据岗位职责,确定各岗位的具体工作任务指标,该指标的具体考核标准,与KPI指标相似,也应该遵循类似的原则,但可不必量化。 对于能力指标,企业可根据实际需要设定,一般是根据企业对员工能力的要求设定,并结合企业的发展需要进行调整、完善。 另外,在考核指标与考核标准确定的过程中,管理者与员工需要进行有效沟通,并达成共识,再下达绩效计划。绩效计划的下达,最好采用绩效合同的方式,以加强绩效管理的规范化,同时也强化员工的绩效管理意识,有利于公司内部绩效管理文化的建设与宣传。 二、绩效实施阶段的关键问题 绩效实施的过程,实际就是对绩效计划的执行情况的监督、检查及指导的过程,一般而言,实施过程中最关键的问题,是管理者应该投入一定时间与精力进行绩效的日常管理,包括观察、记录员工日常表现,并实时与下属员工进行沟通,以便在过程中记录员工具体表现,帮助下属员工提供绩效。 不同的指标,采取的检查方式应不同。对于KPI指标,需要由相关部门与岗位制作相关报表,通过数据形式进行检查、备案,这类指标因为量化,较容易记录;而对于GS指标,则通过阶段性工作报告形式进行检查,以了解下属员工的工作任务的进展情况;对于能力指标,则可通过关键事件法进行记录,通过员工日常工作中的关键表现体现员工能力。 实施阶段的记录,一方面有利于考核过程中的客观性,另一方面也有利于加强过程控制,有针对性的对员工给予辅导。 三、绩效考核阶段的关键问题 如果实施阶段各类指标的日常记录较为完善,则考核的依据较为充足,考核便易于开展。 对于KPI,其考核可重点根据该岗位员工的指标数据统计来获得分数。当然,KPI指标的结果统计,最关键是需要明确统计的具体部门或岗位。这就必须在绩效考核体系建设过程中即明确各部门KPI指标的具体数据来源,并可编制各部门指标统计清单,以明确各部门需要统计的指标数据,以便在考核过程中能够直接获得各相关人员各项指标数据。 对于GS,也可根据其工作任务的实际完成情况进行相对较为客观的评价,一般是由直接上级进行评价,由于其考核结果受其任务完成情况的影响,因而客观性相对可以保证。 对于能力指标,由于其受主观因素的影响较大,因而如果仅为直接上级评价,容易受到主观判断的影响,因而一般采取直接上级/间

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