跨部门沟通与冲突管理幻灯片.ppt

冲 突 冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。 叉烧饭的故事 主旨:你要不要改变,不要担心去改变 中和公司的录象 两种不同性质的冲突的比较 建设性冲突 破坏性冲突 双方对实现共同的目标的关心 双方对赢得自己观点胜利十分关心 乐于了解对方的观点、意见 不愿听对方的观点、意见 大家以争论问题为中心 由问题的争论转为人身攻击 互相交换情报不断增加 互相交换情报不断减少 心得 适度的冲突是必要的,没有冲突,不会有进步但过度的冲突对组织是有害的; 请试着将破坏性的冲突转换为建设性冲突; 如何用五种处理冲突(?)的模式让我们能够达成一致,并有所行动是最重要的. 冲突的来源 价值观和利益的冲突 目标需求的差异 为有限资源而竞争 认知差距 职责不清 信息误差 角色混淆 处事不公，领导偏差 个人的素质和经历，行为风格不同 工作本身所具有之冲突性 冲突的原因 沟通 - 沟通的可能障碍 - 沟通的形态差异 结构 - 团队大小及专业化程度 - 成员目标一致性及领导风格 - 团队间相互依赖程度 个人 - 价值观 - 个人特质及个性 冲突管理的意义与共识 两个以上的动机、需求或目标同时存在，且相互产生不一致或对立现象时的一种状况。 如何将竞争和冲突，调理到对组织整体最有利的方向，以产生最高业绩。 对彼此观点与做法，产生一致的看法，此包含同意彼此同意的事项，以及了解彼此不同意的事项。 冲突对团队的影响 1、适量的冲突有利于工作绩效的提高； 2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降 冲突水平 冲突类型 部门特征 绩效水平 低或无 功能失调 冷漠、迟钝对变化反应慢 缺乏新观念 低 中等 功能正常 生命力强 自我批评 不断革新 高 高 功能失调 分裂、混乱、无次序、不合作 低 冲突的前兆 不安 偶发事件 误解 紧张 危机 五种冲突处理模式 L H H 自 我 坚 持 与 他 人 合 作 竞争 合作 退避 让步 妥协 合作：冲突双方都期望能完全满足对方 需求。 竞争：追求满足于一己私利采取竞争游 戏； 妥协：冲突双方都愿意放弃某些事物的 状态； 退避：对冲突采取逃避或压抑的态度； 让步：冲突一方愿将对方的利益置于自 己利益之上的态度； 1 合 作 使用时机： 为改善人际关系时。 当两人不能妥协，而必須找出一种解決方法时。 为包容他人不同的观点时。 改善双方关系 考虑双方的意愿和需求 问题解决 2 竞 争 使用时机： 紧急事故发生时 推动重要但不受欢迎的政策时 保护自己不受他人欺負时 问题解决 后续的报复 今后的关系难处 3 妥 协 使用时机： 在时间压力下，需有权宜性的解决方法时。 面对复杂的问题而想要有权宜性的解决办法时。 目标还算重要，但不值得破坏两人的关系时。 双方势力相当时。 双方的意愿和需求不完全相同 保持相互关系 以相对合理、相互可以接受的方案共事 使用时机： 面对不重要且不紧急的事情时。 为降低双方紧張气氛时。 面对冲突的伤害超过解決问题的好处时。 当身处于你无法改变的环境中时。 4 退 避 相互容忍 双方的愿望、需求同等重要 让时间创造命运、机遇来解决问题 5 让 步 使用时机： 为建立良好关系，以为未来铺路时。 当你发现自己的看法错误时。 对方处于优势，而竞争对你的伤害已超过对方时。 为培养部属能力时。 以对方的方式解决问题 问题比人际关系更重要 在愿望和需求没受侵害时，就采取让步策略 冲突处理的流程 1 表达合作的诚意 2 请对方表达意见 3 归纳共同点 4 就不同点表达意见 5 达成互惠的协议 相互尊重 寻求共同的基础 共同解决问题 关注大家都可接受的结果 给出多种选择，保持灵活性 保持心胸开阔 乐观积极 不说 “但是” “不行” 深呼吸 双赢策略 冲突解决的原则 双赢策略 * 我需要的是什么？ * 他需要的是什么？ 同理心 适度的坚持 妥善处理负面情绪 拿出诚意 调节冲突的技巧与步骤： 晓以大义； 交换立场； 折衷调和； 创造轻松气氛； 冷却降温； 给双方下台阶。 形成跨部门沟通的共识 建立有效的跨部门沟通模式 赢得其他部门及客户的支持 提升有效的跨部门沟通能力 增强跨部门沟通的执行力 建立双赢的企业环境 跨部门沟通的有效提升 传达要清楚、具体、实际 清楚具体地接受 巧妙运用身体语言 若对某事耿耿于怀就应坦诚讨论 建设性批评，勿吹毛求疵 耐心说出决定或结论的理由