跨国公司的对外直接投资下幻灯片.pptVIP

第三章 跨国公司对外直接投资（下） 方式 国外参股 收购兼并 合资经营 战略联盟 §3—1跨国公司的国外参股形式 一、参股形式的类型 ◆控制权 全部控权：母公司拥有子公司股权的95%以上 独资 多数控权：母公司拥有子公司股权的51—94% 对等控权：母公司拥有子公司股权的50% 少数控权：母公司拥有子公司股权的49%以下 合资 目的：…… 特点：…… 发展：…… 含义：… 评价：… ◆非股权安排 许可证合同 特许代理合同 管理合同 交钥匙合同和 提供成套设备合同 其他形式 工业产权的技术 非工业产权的技术 提供技术服务 公司理念 管理技能 人际技能 疏通融资渠道 培训当地员工 参与和制定战略 来料加工 合作生产 补偿贸易 融资租赁 联合研发 二、参股形式的选择 内部因素 外部因素 选择考虑因素 跨国经营战略 竞争优势 管理风格 经营经验 东道国法律、 法规和政策 东道国合作 伙伴适宜性 行业特征 内 部 因 素 外 部 因 素 战略 优势 管理 经验 法规限制 伙伴 行业 独资 增效 明显 集权 丰富 低 高技术 合资 增适应力 不具有 民主 缺泛 中 一般制 造加工 非股权 缺泛 高 利益互补 因素 形式 先 后 §3— 2 跨国收购与兼并 进入东道国有两种基本形式： ★收购或兼并东道国的当地企业 ★在东道国创建一个全新的企业 一、西方国家跨国公司购并的趋势 ◆美国— 资产的净出售国（多卖少买趋势） ◆西欧国家— 购并更多发生在欧洲共同体国家 ◆日本— 跨国购并难以进入日本，倾向于跨国战 略联盟（原因：国内商家存在着交叉参 股与很强的非正式商业关系） 二、跨国购并的利与弊 利 进入市场块 获取不易得到的生产资源 降低经营风险 弊 受东道国政府及社会的限制 很难缩小文化差异 购并中价值评估困难 三、跨国购并的成功因素 ☆熟悉行业，寻找购并目标 ☆寻找当地地位强，业绩好企业为目标 ☆以企业经营系统的优势或特点进行购并 ☆注重管理技能的转移实现增值 ☆注重跨国经验的积累 四、跨国购并的法律环境 采购 设计 研发 营销 售后 服务 东道国 对外资企业的控制或限制 法律法规和政策等 美、日、德、法、英 §3— 3 合资企业的设计与管理 一、合资企业的类型 供应型 按 实 现 战略目标分 加强现有业务 研发型 销售型 为现有产品 开拓新市场 获 取 国 外 产品和技术 进入新的行业 市场换技术 技术换市场 互补 共赢 多元化 合资 企业 母公司 A 母公司 B 为母公司提供 原材料或零部件 供 应 型 母公司 A 母公司 B 合资企业 科研人员 技术共享 研 发 型 合资 企业 母公司 A 母公司 B 产品由母 公司运往 销 售 型 科研人员 合资 企业 外国 母 公司 当地 母 公司 技术 当地市场 与知识 产品在当地市场销售 开拓新市场 1）以产品和技术 优势合资 最初：产品销售 达规模：建装配车间 扩大：建经营系统 2）追随国内客户 向国外扩张 零部件生产企业和 服务行业中的企业，随 客户转移到国外，与当 地企业合资生产零部件 二、合资企业的设计 经 营 决 策 A主要 决策者 不可行 A处领导 地位 A处支 配地位 对等决策 不可行 共同管理 不可行 B主要 决策者 B处支 配地位 B处领导 地位 不可行 B主要 决策者 对等决策 A主要 决策者 战 略 决 策 须考虑的问题 合资双方在 合资企业管 理中的作用 合资经营重 要文件形成 合同、协议、企业章程 最难管 伙伴的选择（动机、目标、技能、资源、优势） 分析自己 优势和需要 能力与需要 设计经营范围、授权、角色 管理（文化、沟通） 摩擦少 易管理 三、合资企业的管理 1、管理模式 双方共同管理 优势互补 易产生矛盾和冲突 一方为主管理 统一、效率高 易谋单方效益 为托第三方管理 摆脱矛盾和冲突 控制第三方难 优点 缺点 2、战略管理 战略制定 战略实施 战略调整 目标确定复杂： 合资伙伴目标分歧 不确定因素多： 关系、政策、市场 较难： 内外环境变化复杂 实践中，在合资企业管理中取得支配地位，首先要控制董事会。为了维护双方的利益，许多合资企业的章程中规定如果一方担任董事长（战略决策权）另一方则担任总经理（经营决策权）。 3