施工企业成本管理常见问题及策略.doc

施工企业成本管理常见问题及对策 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。t 　　当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。 　　1、成本管理常见问题 　　1)推行成本核算的意识问题 　　从成本核算概念的推出，到实施执行，各级管理人员成本核算意识的建立需要一个过程。有的项目部在具体操作时目的性不强，对成本计划的编制存在应付心理;有的项目部认为成本核算只是看每个项目是否有利润，有意扩大项目利润率，做表面文草，没有实质的作用;也有的项目部在编制计划时虚高目标成本，降低目标利润，为以后的考核留有余地;还有的项目部有意无意的遗漏部分子目收入和支出计划;还有的项目在成本检查时不是正确的面对各种实质问题，实事求是编制目标计划，目标计划的制定变质为讨价还价;诸如此类己经背离了做成本核算的目的。 　　诚然利润指标是一个很重要的方面，但不是做成本核算的主要目的，成本核算的目的有三个方面：其一，通过把成本核算贯穿于项目的整体运行，主要希望各项目加强项目管理的过程控制，考核项目管理层的目标计划预测能力、目标计划执行能力、项目经营管理能力，从而提升项目的抗风险能力;其二，通过成本核算，规范项目部的管理行为，改变以往“摸着石头过河”的状态，要求每一个项目的运作，都是有计划、有目的、有步骤地实施;其三，通过一定的时间实践，由项目部制定成本计划转化为一种管理模式，为公司执行整体管理，创造出一种新的管理理念。 　　因此，如果不能真正领会成本核算的目的，在意识上有所改变，那所做的成本计划与实际的执行会严重脱节，将失去成本核算的本质意义。 　　2)编制目标计划的行为问题 　　项目部在编制目标成本时，责任人是该项目部的整个管理班子，要求结合施工地的劳力资源、材料供应情况、机械配置情况、项目部的各种施工方案综合分析各种因素来制定目标成本，但经常能够发现很多项目部制定目标成本时都是由项目经理与预算员两个人来完成的，与现场施工不能衔接，当然在项目部的人员配置上有一定的原因，但各项目部应充分运用现有的各种资源，制定切实可行的施工方案与目标计划。 　　编制目标成本时与实际情况脱节，比如材料费：本应根据施工实际的需求结合预算定额分析来确认材料的类别及数量，剔除施工中不需要使用的材料，增加必须使用的材料，但在实际操作时，部分项目部就直接以预算定额分析的材料来确认材料的目标成本，使以后材料费的实际支出与制定的目标成本计划无法相对比，不能分析存在差异的原因。人工费也存在类似问题，部分项目部未结合施工地的劳动力情况，只是按工程量套用施工地的综合定额确认人工费的目标成本，造成人工费指标的偏差。在制定周材目标计划时，无详细的周材施工体系方案或计算方法，只是按前阶段的经验数据，或大致的需求量来确认目标成本，理论上可行但存在一定的随意性。周材的使用是施工过程中重要的控制方面，因此在制定周材计划时应全面，必须有详尽的施工方案和计算过程，同时应考虑外项目调进的周材以及前期余下的周材价值。同样在编制机械费的使用计划时，项目部只是按项目施工进度计划天数来确认机械费的目标成本，未认真分析在施工过程中尤其是大型机械设备的使用时间段，虚高了目标成本。 　　未对己制定的指标进行责任分解。各项目部在制定目标成本时确实做了大量的工作，但在目标计划审核确定后，未对相关人员进行计划交底，仍停留在一贯的“凭良心做事”的状态上，成本核算的作用不能体现。对已定的目标计划不能只做表面文章，在保证质量、安全的前提下，言行应该一致。在项目实际运作的时候应严格按照计划来执行，参照计划来分析考核，因此必须从项目经理开始分解成本控制指标，对有关人员进行工作交底，明确相应人员的责任。 　　项目部各部门间的沟通有待加强。在制定目标成本时对每栋楼的工作量进行了细化，明确了各楼号人、材、机的使用量与金额，便于以后实际发生时进行对比分析，但在实际成本检查分析时发现部分现场施工人员混合签发施工任务单，不明确施工段及施工内容，造成预算部门在实际结算时无法确定相应的施工项目和工程景，造成计划与实际支出的口径不一，为以后的对比分析留下了后遗症，因此建议各项目应明确施工任务单的签发办法，加强部门间的沟通，真正把成本计划落实到实处。 　　方法不统一。不同地区的类似项目、同一地区的不同项目在制定目标成本时方法不统一，各项目