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第六章 管理的组织职能 管理幅度与管理层次 部门的划分直线与参谋关系 集权与分权 组织结构形式 组织结构设计创新 一、有关组织结构与组织设计的几个基本概念 ⒈职务设计 根据实现组织目标的要求，确定组织内部的工作分工，并对各个工作岗位的工作内容进行规定和设计 ⒉职能设计 根据组织目标实现的要求，对实现组织目标的各项工作任务进行业务归类。它是部门化的基础。组织可以划分成两个职能：直线职能和参谋职能 为实现组织目标，就需要有实现这个目标所必须业务（职能）活动。称直线职能活动，这个活动如果不是一个人来完成，就需要有一个部门。为了提高效率，这个部门内部需要工作分工； 随着组织规模的扩大，分工的精细，这个部门又可能要分成几个部门，就形成了直接为了完成组织目标的业务（职能）部门。 当组织目标的实现只需要一个直接的业务部门时，组织的最高层领导可能需要设一个助手来帮助协调这个部门内部各个人之间的分工协作关系，这就产生了组织内部的一个新的职能活动，即参谋职能活动。 当组织需要几个直接的业务部门来实现组织目标时，组织的最高层领导者可能就需要一个部门以至几个部门来帮助组织内部的分工协作工作，这时，参谋职能本身也产生了分工协作的问题。 ⒊管理幅度 一个上级管理者能直接有效管辖的下级人员数。 ⒋管理层次 组织中所形成的不中断的等级链的环节数。 二．管理幅度与管理层次 ㈠ 二者之间的关系 在组织规模一定的条件下，管理幅度大，管理层次少，扁平结构；管理幅度小，管理层次多，高型结构。 ㈡ 扁平结构或高型结构的利弊分析 扁平结构的利弊分析： 优点：管理费用支出少； 信息沟通比较有效； 有利于高层对基层的控制。 缺点：每个部门的管理效率低。 高型结构的利弊分析： 优点：有利于提高每个部门的管理效率； 缺点：管理费用支出增加； 信息沟通的有效性比较差； 高层对基层的控制比较困难。 影响管理幅度的因素分析： 影响管理幅度大小的因素有三大方面： 第一，上级管理者的时间、能力和精力 第二，上下级之间关系的复杂程度 第三，上下级之间沟通与联系的方式与效率 具体有以下几个因素： 1、上级管理者的能力和素质 2、下级被管理者的能力和素质 3、上级管理者所必须承担的非管理职责 4、职权授予的明确程度 5、下级人员工作的相似程度 6、组织中新问题的出现率 7、下级人员工作地点上的相近程度 8、组织所处的外部环境状况 9、组织变革的速度 10、信息沟通的方式与效率 三、部门化 所谓部门化是指按照一定的方法把组织中的人和事划分成可管理的单位和部门。 ㈠ 最基本（目前常用的）的部门划分的方法是按职能。因此在组织中就形成了两类不同的部门，即直线职能部门和参谋职能部门。 对于直线职能，随着专业化分工的发展，又可以按生产过程的工艺阶段（如毛坯车间、机加工车间和装配车间）、按从事相同的操作（如锻压车间、焊接车间、电镀车间等）等进行部门的划分。 对于参谋职能，同样可以根据专业化分工的程度再进行部门的划分。（如学校教务处内的教学科、常务科、电教科、教材科等） 优点： 能实现职能专业化的效率； 有利于实现规模的经济效益 有利于资源设备的共享。 缺点： 对外部环境的适应性差； 组织内部各职能部门之间的协调困难 由于协调困难导致组织的创新能力差； 每个部门或每个组织成员会产生狭隘的局部利益的观点。 适应条件： 组织的规模比较小 产品品种少 外部环境比较简单稳定 ㈡ 对于生产多种产品的企业（或培养各种不同人才的学校），又可以把生产同一种产品（培养同一专业人才）所需要的职能活动划分成一个部门。即所谓的按产品的不同进行部门的划分。 在这种组织中，如果实行分权的管理，即使每个产品部门都能相对独立地开展经营活动，则称为事业部制。 如果实行集权的管理，这种组织称为直线职能制或直线职能参谋制。 在每个产品部门（事业部）内部，再按直线职能和参谋职能的不同进行部门的划分。 按产品的不同进行部门划分的优点是： 实现产品专业化的效率 产品内部的跨职能协调增强 对于事业部制，由于分权，提高了基层的积极性 提高了对外部环境变化的适应能力 缺点： 失去了规模的经济性 产品线之间的协调困难，特别是生产相关产品时。 高层管理者对整个组织的控制比较困难 ㈢ 对于跨地区经营的企业，又可以把在同一地区经营的人和事都划分成一个部门。即所谓按地区的不同进行部门的划分。 在每个区域部门内部，如果生产的产品品种多，则可按产品的不同再进行部门的划分。 最后，再按直线职能和参谋职能的不同进行部门的划分