酒店管理专论 顾客价值及战略逻辑创新与企业核心竞争力(叶予舜).docxVIP

酒店管理专论顾客价值及战略逻辑创新与企业核心竞争力通过与以竞争为导向和以资源为导向的企业战略的比较，指出以顾客为导向、以价值为中心的战略模式是企业保持竞争优势的根本途径。作者还探讨了企业在实践顾客价值理念中出现的误区及其危害和根源，分析了顾客价值创新的战略逻辑与运作途径。企业战略的三种基本模式及其对比近20多年来，为不断寻求可持续的竞争优势，学术界和企业界做出了不懈的探索，形成了以竞争为导向、以资源为导向和以顾客为导向的三种不同的战略模式。以竞争为导向的战略模式。该模式以波特的竞争战略理论为代表，认为企业赢利能力取决于其竞争优势，而竞争优势又是由产业吸引力和企业在产业内的相对竞争地位所决定的。所以，企业要选择进入一个有吸引力的行业，而且必须打败竞争者以获得产业内的领先地位。波特竞争战略理论在解释许多企业在某一时点上的竞争优势成因是比较有效的，但在解释企业持续性竞争优势的成因上缺乏说服力，因为即便企业处于同一产业且面临着同样程度的五种竞争力量，但市场绩效仍可能存在较大差异。而且，它仪回答了企业的竞争优势在哪里(成本、质量、服务、营销等)，未能回答产生竞争优势的深层次的原因。同时，在实际运用中，人们发现它有以下几点致命的缺陷：它使企业寻求竞争优势的过程成为“零和(Sum—Zero)博弈”的过程。一个竞争者的市场份额只有在另外的对手失去份额时才可能增加。 ? 所以，企业通过分割市场份额能争取到的生存空问十分有限。常常是越努力与对手竞争，得到的回报增量越小。即使能获得成功，代价也往往是高昂的。对抗性竞争使企业致力于打击竞争对手，产品和服务可能因竞争而设计过度，对顾客来说成本过高，难以接受，也可能由于相互间的模仿而使产品过于工程化、模式化、缺乏个性，导致销售困难、库存积压，企业不得不以价格战、广告战、促销战为主要营销手段，消耗大量的资源，得不偿失。由于把竞争对手当作行动的基准，产业内企业的战略模式因模仿而高度趋同，创新活动潜在地受到了抑制。企业的注意力容易偏离顾客价值需求的变化，有时，顾客看重的价值彻底改变了，而集中于以彼此为基准的企业却没觉察到变化，更谈不上据此采取行动，不知不觉中失掉了市场。以资源为导向的战略模式。该模式以资源基础论和在其基础上发展起来的核心能力论为代表，最早可追溯~lJPenrose于1959年提出的把企业看作是“一系列资源的集合”的观点。资源基础论认为，资源的异质性是形成企业竞争优势的前提条件，资源的不可模仿性决定了竞争优势的持续性。因而企业应目光向内，专注于内部价值链的建设以铸造独特的资产和能力。为弥补资源基础论“战略资产”概念的相对静态特征所致的缺陷，1990年，哈默和普拉哈雷德提出了核心能力论，认为核心能力在本质上是企业的独特资源、知识与技能，它使企业表现出独一无二的竞争优势。核心能力理论自提出以来，受到战略管理研究界和工商管理界的广泛而高度的关注，但是它的局限性也是很明显的：由于理论来源的交叉性和多样性，核心能力自身的源头与逻辑结构还处于争论与探索之中。对核心能力的界定可归结为技术观、知识观、整合观、网络观、协调观、组合观、组件一构架观、平台观、文化观、专有技术能力观、层次系统观等不同的学说，众说纷纭，争论不休，令企业无所适从。以至于世界著名管理咨询公司麦肯锡公司发出了“核心能力就像是海市蜃楼：从远处看五光十色、雄伟壮丽；一旦接近，却是一堆沙砾”的评论。过分强调资源与战略的独特性，从而导致了“致富无门” (no rules for riches)的虚无主义的错误。( ”核心能力理论认为核心能力必须完全具备稀缺性和不可模仿性，管理者往往因此而困惑于自己企业的独特的资源在哪里，而且按照这样的标准，我国除极个别企业具有核心能力外，大量的中小型企业根本不具备核心能力，但实际上它们仍然在激烈的竞争中生存下来，并且取得了辉煌的业绩。核心能力理论认为，可交易性资产无法成为长期竞争优势的来源，那些通过收购或共享而取得的资产仅仅能够提供短期竞争优势，理由是这样形成的核心能力较易模仿。实际上，由于技术和知识的外部性，企业内部的专有资源也可能过时和被模仿，而实证研究显示，可交易性资产也完全可能成为企业的长期竞争优势的来源。以顾客为导向的战略模式。该模式经历了从顾客满意、顾客忠诚到顾客价值理论的变化，9O年代以来兴起的顾客价值理论将以顾客为导向的战略模式推向了一个全新的高度。顾客价值理论认为，氽业竞争说到底是顾客之争，企业的真正使命是创造顾客价值。所以，战略的出发点不是追随与打败竞争对手，也不是不问环境，埋头修炼技术与能力，而是真正以顾客为中心，将资源和能力最大程度地转化为顾客价值。其战略目标是内外兼顾，在公司的能力和顾客价值之间创造一种不断改进的和谐关系。用价值浇铸忠诚，再享受忠诚带来的更大的价值，通过创造与交付优异的顾客价值