房地产市场营销策划-直击大上海之销售危机.docVIP

直击大上海之销售危机 从2005年第四季度始，我们接触到大量上海在售楼盘，如绿地崴廉公寓、三花现代城、城市经典、新城尚景、维罗纳贵都等。我们的客户——被大势困扰着的开发商，开始意向明确，希望能由专业的销售代理公司，快速解决其目前所面临的销售滞后问题。????一、营销力与执行力纠偏????在上海，之所以有这样类似的服务需求出现，基本面上的原因众所周知：受宏观调控制约，“观望”渗透市场的各个层面，销售成交受阻。然而，“大势”是不是唯一决定因素呢？事实上，我们更多能反观出来的，是不是项目的整体开发运作，普遍缺乏抗风险能力？比如：????1、“热点”区域高位拿地，可能导致营销阶段的价格刚性；????2、在市场趋势上未有预测力，可能导致产品定位、产品设计、产品价值上，与客户群需求的错位；????3、如何看待项目的营销力与执行力？????关于营销力和执行力，是非常需要纠偏的方面。一个概念、一个故事、一个“大拿”、一个绚目的营销方案，或者以“保证金”承诺专业服务，并不是营销力与执行力的表现，更不是能够解决问题的手段。????有售楼处、销售资料、销售人员、还可以做几套示范单位，甚至现场街区展示，再加上广告，和可能由四五家代理公司综合拼帖的营销方案，就可以在淡市突围了么？如果，我们和我们的客户，迫切希望经受住这场“大势”的考验，反思至关重要。????营销力和执行力是可系统化、可量化、可标准化的流程。在项目服务过程里，我们关注，并需要和客户共同找到以下问题的答案：????A)如何选择项目首要的真实目标，是价格收益？销售速度？还是品牌效应？????B)运用销售危机模型，厘清项目危机现状。????C)运用客户（购房者）数据分析模型，确定项目问题树构架。????D)运用客户（购房者）购买决策模型，确定项目价值体系方案、价值感知方案、销售通路定制方案。????E)运用销售监控和激励系统，实现三个“量化”，包括量化销售分析指标、量化团队激励体制、量化销售管理体系。????在此，本文将例举绿地???廉公寓、三花现代城、城市经典等三个案例，重点评述销售危机模型、问题树架构、客户购买决策模型、项目价值体系等，在分析和解决项目销售障碍方面的意义所在。????二、目标选择危机——是完美，还是均衡????2005年，上海楼市受震荡挤压最大的，是中外环之间，属于城市发展扩张区域的项目。绿地崴廉公寓、三花现代城、城市经典这三个项目，在项目特性、开发运作、销售实现及服务需求方面具有一定相似度。 ????从结果表象来看，这几个项目的确都归结为销售缓速，与预期目标有较大距离。但在与客户沟通项目的过程中，我们发现，如果对项目危机判断不清晰，可能导致客户提出的服务要求，可实现度的“无解”。????完全可以理解，客户一定会提出?“完美”的项目目标：资金的稳定回收、实现理想的价格、分期开发的顺利实现，以及品牌塑造等。然而，这些目标的界定标准是怎样呢？目标选择实现的排序是怎样呢？各目标之间均衡的关联性是怎样呢？在低潮期，对这些前提达成共识，尤为重要。????坦率地说，不是所有问题都能解决，“完美”的命题，不如“均衡”更有现实指导意义。????如何“均衡”？在议定项目销售目标前，需要探讨以下问题：????1、在资金链的安排上，明确财务目标的下限在哪里。????2、在财务目标的要求下，明确项目在现实条件中的可实现度。????3、通过可实现度与上升空间分析，明确不同项目首要的真实目标。????4、不同的目标要求，其实现条件是不同的，明确我们的限制条件是关键。????在实际工作中，我们建议和我们的客户，运用销售危机模型，来看看项目危机的真实状态，以助获知准确的、可实现的、均衡的服务需求。 “奇迹”是一个蛊惑人心的词。创造与实现销售“奇迹”，是对我们挥之不去的诱惑。以至某些时，忽略现实条件、限制条件、资源条件、销售条件，迎合对“奇迹”的渴望。而此刻的大上海，当“奇迹”不再大行其道，直面低潮时，销售危机模型、问题树架构、客户购买决策模型、项目价值构建模式的营销运用，应有其专业魅力。????一、销售危机模型——判断差距，应对危机?????????????? 销售危机矩阵模型 ????在销售危机矩阵模型中，反映项目现状的共有16个区间（A—P）。每个区间反映四个关系：销售速度与预期目标的关系、销售速度与竞争对手关系、价格实现与预期目标的关系，价格实现与竞争对手的关系。????假定项目开发目标的选择是“速度第一、价格实现第二”，那么在项目的营销阶段，可得到以下判断：????1、从A—P开发商的销售危机不断增大????A区间属于完美阶段，开发商不仅实现目标，而且在竞争中取得压倒优势。????B—D区间属于开发商目标实现