目标管理与关键绩效指标法.pptVIP

MBO REVIEW FLOW CORRECTIVE PREVENTIVE ACTION (6.7) QUARTERLY PERFORMANCE INTERVIEW (6.8) 正向指標 負向指標 范例：木匠的工作——制造一座书柜 非关键目标领域 （活动叙述） 关键性目标领域 （投入活动→最终成果） 钉钉子 打锤子 订购材料 锯木板 进行测量 完成物件的数量 完成的质量 完成的时间 材料的成本 劳动的成本 关键性目标领域的主要类别 （1）数量：例如 投入和产量的水平 （2）质量：例如 顾客要求的满足程度 产品质量的好坏 （3）时间：例如 顾客要求的交期 制定的时间长短 （4）成本：例如 服务成本、制造成本 管理成本的水平 不同的管理工作有其个别的典型关键目标领域 人力资源经理 职工工资公平合理性 员工行为变化 可以利用的人力 招工的质量 及时解决劳工问题 制度的设计 销售经理 销售订价 销售利润 销售水平 销售数量 销售企划 顾客满足 采购经理 最有利的价格 最有利的库存 材料的质量 供应商水平 价值分析 交期长短 生产经理 生产量 生产成本 生产效率 生产质量 机器稼动 人员管理 如何展开年度重点目标 部门 主要职责（关键性目标领域） 重点目标（当年） 生产部门 降低成本、充分发挥产能、控制生产进度、降低库存、品质稳定 成本下降10%，效率提升10% 库存周转天数控制15天以下 品质控制300PPM 准确交货100% 销售部门 满足客户不同需求、市场占有率、成长率、获利率、顾客关系、品牌形象、货款回收 市场占有率25%，新开拓50家经销商 客户满意度75%升至85% 导入新的客服制度 营收成长20%，利润增长率加12%（传统事业70%，新事业30%） 研发部门 创新、设计完善、易制化、新产品开发、生产技术可行性 强化及发展独特研发能力 导入CD计划缩短产品开发期 产品领先竞争者（研发费用占营收5-7.5%） 导入易制化流程管理 财务部门 利润、投资报酬、现金流量、预算控制、费用控制 加强货款回收，由35天降为20天 设立信用担保制度，零坏账损失 落实成本预算控制 提升投资报酬率为10% 人力资源 员工满足、前程规划、组织活力、培训高生产力人力、人才留任 加强员工培训，平均每人每年30H 组织扁平化、精减人事费用15% 提升员工生产力每人每年至150万 导入BSC机制 依据公司或上级主管的目标及重点提示 （范例一） 从个人的工作职责及目的中，决定工作中的关键性目标领域 从关键性的目标领域中，找出主要管理工作及职责目标 依据主要管理工作及职责目标，建立关键性的绩效衡量指标（KPI） 提高客户满意 公司目标 从公司目标→部门目标→个人关键性目标领域→主要管理工作及目标→关键性绩效指标 生产经理 1 产品质量管理 2 生产成本控制 采购经理 1 材料备运时间控制 2 材料价格控制 1 制程良率进步至98%——直通率（First Passed Yield） 2 出货合格率300PPM——出货质量（OOBA、PPM） 1 生产效率提升20%——工厂效率、生产力（VAP） 2 制造费用降低20%——费用与营业比（Exp/Sales）制造周期效能（MCE） 建立供应商评核制度——备运时间、库存天数、免检制度 实施价格分析（VA）体系——材料销价比（M2P） 部门关键性目标领域 主要管理工作目标 关键性绩效指标KPI （范例二） 持续减低不正常费用 公司目标 生产经理 产品费用改善 部门关键性目标领域 主要管理工作目标 关键性绩效指标KPI 1。人力减少 2。总材料费用减低 3。加班时数控制 4。停线损失率控制 5。超过人力费用控制 6。工厂效率提升 每产品费用不高于1美金 工程经理 生产力改善 品资经理 品质改善 采购经理 运输费用改善 什么是关键性指标（KPI：Key Performance Indicator） KPI是一种向经营层提供重点管理讯息的体制 KPI是反应公司财务及运作绩效的关键性指标 KPI是衡量一个部门的关键性指标 它可以向下展开，对各管理阶层在组织中的职责作适当、明确的说明 管理者藉由KPI评估各分公司、各事业单位或功能部门的经营绩效 关键性指标（KPI）实施之意义 理清各部门主管主要责任领域 将公司的策略方向转化为可管理、可控制的目标 管理过程明晰容易、更易于采取改善行动 将蓝天公司总公司与各分公司、各机关、部门之间建立经营共识及对话的机制 为管理者提供重要管理讯息，并反映关键绩效因素的改变，以利于及时调整经营政策 以潜在的激励因素，激励各部门、机关达成或超越绩效目标 关键性指标（KPI）的设定应符合什么原则