要素级别标准门头库存数量专职人员区域主管营销绩效管理a级独立.ppt

十九、信息反馈 THE END 编制：郑州日产汽车销售有限公司网络培训课 2009年3月 第一部分：区域主管工作职责 第二部分：区域主管工作指南 目 录 第一部分：区域主管工作职责 序号 工 作 内 容 序号 工 作 内 容 一 掌握所管辖区域市场郑州日产及竞争对手的销售数据资料 十一 协助二级网点做好客户资源管理 二 对所承担的销量指标进行合理分解 十二 管理样车及品种 三 了解竞争对手网点状况 十三 营造店内/店外销售氛围 四 对所管辖区域二级网点进行合理布局 十四 促进一级与二级网点的高层会晤 五 根据网点建设目标，寻找合作对象，完成二级的网点建设 十五 与社会经销商建立良好关系 六 监控二级网点设立专门的组织体系 十六 重要的行业要自行或配合二级网点开发 七 监控二级网点设立针对郑州日产产品特点的薪酬体制 十七 同二级网点协商促销方案，寻求一级的支持 八 协调二级网点创造店外开发的条件 十八 协调售后服务工作 九 明确目标客户，制定开发计划 十九 信息反馈 十 培训二级网点销售人员，使其掌握产品知识并熟练运用销售技巧 区域主管工作职责： 负责二级网点的建立、管理和指导，并负责分管区域的市场开发。 具体工作内容如下表： 第二部分 区域主管工作指南 通过办事处索取郑州日产及竞争对手年度分车型/分地区销售 数据，汇总形成《市场容量分析表》。找出郑州日产各车型的主要目标市场及主 要竞争对手。 一、掌握所管辖区域市场郑州日产及竞争对手的销售数据资料 市场容量分析 格式以湖南为例，见下表： 06年湖南市场容量分析表 将郑州日产及竞争对手的客户档案进行分类汇总（以年度为 分析单元），找出某地区的客户构成特点，即行业重点客户分布在哪些系统/单 位？散户主要分布在哪些领域/地区？ 以宁波为例：05年江铃宁波北仑地区销售193台。 一、掌握所管辖区域市场郑州日产产品及竞争对手的数据资料 客户结构分析 亚浦 7 霞浦 11 大榭 28 柴桥 9 新矸 31 梅墟 16 大矸 25 白峰 12 小港 15 开发区 20 城区 19 电子电器 9 模具 24 行政机关 11 制造业 19 纺织制造 12 石油化工 10 贸易 12 物流 13 个人 83 客户分布区域 客户分布行业 7 31 15 11 16 20 28 25 19 9 12 0 5 10 15 20 25 30 35 亚浦 新矸 小港 霞浦 梅墟 开发区 大榭 大矸 城区 柴桥 白峰 1、根据市场容量分析，结合辖区的任务指标，确定每个区域的销售目标。 2、根据客户结构分析，确定行业和零售销售目标。 3、将行业销售的目标分解，对应到具体的行业单位，确定每一个目标行业客户的销量。 4、将目标销售对象分配到每一个销售人员。 二、对所承担的销量指标进行合理分解 姓名 经销商 地区 考核库存分解 目标销量分解 帕拉丁 汽油皮卡 柴油皮卡 小计 帕拉丁 汽油皮卡 柴油皮卡 小计 赵云祥 云南 乐柏 昆明 店面 25 10 30 65 105 30 100 235 孙海涛 曲靖 8 4 8 20 20 10 90 120 张学军 红河 8 4 8 20 20 8 90 118 武俊林 文山 3 1 3 7 8 3 30 41 宋学雷 保山 3 1 5 9 12 5 35 52 杨晓明 德宏 3 1 3 7 8 3 31 42 韩海波 昭通 3 1 3 7 4 3 24 31 施绍林 怒江 1 1 2 5 4 2 19 25 杨川 版纳 2 1 5 8 5 3 90 98 龚佩琳韩海波 张勇 在途、试驾等 5 3 23 31 行业289 行业120 409 合计 60 27 90 177 479 190 500 1169 以云南乐柏专营店为例，见下表 1、找一张当地的地图（正面是市区图，背面是所辖县区图），在地图上标注 竞争对手（尤其是江铃）网点所在位置及公司名称。 2、对竞争对手网点所在的汽车市场情况进行描述。 3、对竞争对手及郑州日产的网点规模进行描述（展厅的大小、门头的形象、 展车数量、人员数量、年销量等）。 三、了解竞争对手网点状况 1、选择合理布点模式（直营或合作） 2、与竞争对手网点进行一一对应 ① 江铃有网点的地区，必须建网点， ② 网点位置选择优先考虑接近竞争对手网点 3、每个地级市应有一家销售网点 4、重点县/镇汽车市场应考虑加密网点。 四、对所管辖区域二级网点进行合理布局 布局原则 1、区域主管首先按照“合作对象选择标准” 对一个地区的经销商进