班组长相关管理.ppt

;课程内容安排; 班组长的角色认知; ■ 班组长是最基层的管理者,班组长的水平决定企业的执行 力； ■ 班组长是品质Q、成本C、交货期 D、士气M 、安全S指标达成最直 接的责任人； ■ 班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。 ;班组长 ;没有方向;;;■由技术型人才到管理型人才;;8;;班组长的一日管理;1.时间:2007年8月X日（星期五）2.情况:李强是一家工厂的班长，早上走到办公台，发现桌上一堆和他职责 相关的事件等着他处理：3.事件:①.不良报告通知单：某订单500PCS，已入库 250PCS,QC查到正在生产的有外观及尺寸严重不 良100%,出货日下周一早上。②.上级联络单:下周三前提出B产品(新产品)的成本分析，而你对用料，制程工序不熟悉。③.离职申请单:C员工跟了你一年，原因栏填[另有高就],过去表现不错，值得挽留。④.昨天相关单位签送过来的产品入仓单5张。⑤.会议通知单:今日下午3:00—5:00要参加部门工作协调会,你尚未准备好自己的资料，需要 30分钟完成。⑥.邀请函:D君为你得力助手,今天生日,晚上聚餐，务必光临，缴费50元。⑦.矫正措施要求单：你要修改一份作业标准书，要30分钟 ,期限今日完成。⑧.你部门内,有一机器故障,你底下没人会,而你熟悉该机器。⑨.欠料报告单:一张预排今日生产的产品，其中主原材料短少350PCS 。⑩.联络单:F客户下周一到厂拜访 ,会到你部门,而现在你的部门内凌乱,整理要30分钟。 ; 李强正准备着手处理这些事件 ，老远看到两位女工正一边检查产品,一边有说有笑讲个不停，便忍不住走过去说 “你们别说了,小心出质量事故!”,两位女工都挣红了脸 ,赶紧埋下头干活。 正准备回工作台 ,李强看到那台由于故障已停机的机器，于是走过去费了九牛二虎之力把机器修好。回到座位上,李强见到助理班长阿梅,马上问上个月的加班汇总表做好没有 。阿梅面有难色：“ 没有,因为我不明白……” “算了算了,还是我来做吧 ,”李强实在没心情听阿梅的解释,接着李强只用两小时就做好了加班分析报告,他觉得很有成就感只是想不明白:这么简单??工作,为什么阿梅就是做不了。 就这样一个上午过去了，下午一上班,员工阿萍跑过来说A产品欠料要停线 ,李强赶紧打电话追料,并跑去调整生产线 。刚忙完内线电话响了，经理叫他去开会 ，李强看着桌面上一堆尚未处理完的工作,估计今晚会加班到很晚，现在又想到去开会一点准备都未做 ,不禁头上冒冷汗！李强真是很不明白，自己已是很努力地工作了，为什么还是那么忙呢？4.学员做答：1).李强为什么一天这么忙？2).总的来说,李强在哪些方面需要改进？如何改进？3).如果您是李强,您如何按次序安排这一天的工作？;1.班组一日管理十项习惯化制度;;生产准备检查表;控制的要点:认真监督、反复检查、严格要求 ①.从班前控制到班后,而不是只控制班前班后; ②.随时、随机、随地、随人进行控制和清理; ③.对每一天、每一个人、每一件事进行控制 ; ④.控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。 ;;;;WORKSHOP:班组日清管理工作标准;;;月;2.班组现场改善的步骤;;收音机壳板的制作与包装作业改善：⒈依照现行方法配置与现行方法的工作分解正确地进行。⒉以适当的速度做,一面说明正在做什么⒊检查,排列12张铜板⒋检查,排列12张黄铜板⒌将铜板与黄铜板分别堆叠在铆钉机之右侧⒍交各组铜板铆钉(至少3组)⒎在各壳板盖印,堆叠在作业台上⒏将12组装入搬运箱⒐将35Kg的搬运箱运到距离15公尺的磅秤处⒑过磅,将重量记入传票⒒由搬运工将搬运箱搬运到距离30公尺的包装场⒓由包装工加盖,印刷上地址及收件人⒔搬运工将空的搬运箱运回原处;车间配置图改善前;;;;案例研究1:生产能力匹配与平衡化;;;零不良是品质唯一的标准;陷阱;; 学员自检 班组新进五名员工，当月次品率上升5%， 上司责备组长，组长说：这不关我的事， 次品全是2名新员工干的 。那你培训他 们。我哪有时间，我要返工维修那些次 品，要不然次品怎么办。请问这名组长 犯了哪些错误? ; 案例研讨 一批新员工经培训上岗后，常常会导致质量与 数量的下降和成本的上升，即生产线速度下降 、误差率上升、次品率增加。经过一段时间后 才会有所好转。有什 么方法可以解决呢？ ;3.关注生产直通率;;;;;品质异常处置流程示意图; 6.PDCA八步法解决品质问题;;班组5S精益化管理;5S之间的关系;2.5S实施的经典格