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公路工程的一些体会 ——九瑞项目部 九瑞项目是高速公路项目，全长15.12公里，涉及路基路面、桥梁、隧道等，项目于08年5月进场，迄今两年有余，由于管理水平低、对项目的掌控特别是对分包队伍的掌控力度不够，造成项目亏损举步维艰的局面，这期间教训是深刻的，也对我以前的一些传统观念冲击很大，我抱着一种学习的态度，谈一些我的教训和体会，以期对以后类似项目有所借鉴。 一、关于前期策划 前期策划的重要性不言而喻，除队伍组建、总体计划安排、施工总平面布置及临建计划（项目住址、拌和站布置、预制场布置、便道、弃土场等）、材料供应、施工区段（工区）划分及分包规划等常规项目外，还应该注意以下几个问题： 1、职能分工要适应公路：队伍组建要提前筹划，除了要有强有力的班子和有经验的技术管理人员外，总工和计合部门的负责人十分重要。要有详细的职能分工和制度，例如对于变更和签证，首先分工程和外协两类，技术人员每天将变更汇集报总工，总工每周核查一次，发现疏漏要追查责任，并负责及时签订会议纪要和申报表，及时汇总到计合部；外协人员将补充征地、赔偿、线外工程增加项目分类（业主负责和我们负责）整理，每周报计合部；计合部要有分类台帐等。例如在计合部或财务部设置农民工工资管理员等。 2、地方政策。例如地方的税收政策，地方的交通治安管理、地方的风土民情等。九瑞项目因前期未能足够重视或转嫁，目前面临的一个很大的风险就是地方税务局的所得税问题。 3、业主情况和项目结构形式。业主是地方省交通厅还是民营企业，如果是民企，工程建成投产是很快交给地方还是运营若干年回收成本后交地方等都是有区别的。项目结构形式是以局名义投标然后公司独立实施，还是局设置指挥部公司设置分部的形式，各级的责任、义务、风险承担等的界定，都是十分重要的。 4、分包队伍的选择和施工区段的划分：关于分包队伍选择的话题也是老生常谈了，但队伍的优劣的确影响到工程的成败。但因为我们这方面的合格分包商太少，选择难度大，但至少要“验明正身”，可以通过到对方本部调查、查看主要管理人员的保险缴纳记录等，再退一步讲，即使是挂靠也要做到对方真正授权，将来有问题我们也能保护自己的权益。 施工区段的划分也十分重要，路基项目划分主要依据调配平衡划分，如该段较长工程量很大一定选择最可靠的队伍，避免出现调配失衡问题，在九瑞的K40~43段，原本调配平衡，因施工队伍能力不足再次分包给两家，结果不能协调出现挖方段大量弃方额外征用弃土场而填方段借土填方的情况。 隧道施工特别是长隧道，将某一家队伍始终处于关键线路是很大的风险，不断将关键线路转化为非关键线路是施工组织的常识。九瑞南阳一隧道出口队伍19个月的合同工期使之始终处于关键线路，虽然在中后期进行调整，但给整个项目带来了很大压力。 5、合同方面：无论路基队伍还是隧道队伍基本采取不平衡报价，在施工过程中，许多分包队伍将土石方等单价高的项目做的差不多后，找种种理由拖延或停工阻工，实现退场目的。而将路基平整交验、边坡防护、排水沟等亏损项目留给项目部。 隧道队伍则是掘进和初衬单价偏高而二衬、管沟价格较低，如我方又未能纠正，导致后期的工序成为鸡肋，如施工不顺利则增加了分包队伍要挟项目部的砝码，增加了管理难度。 在合同条款方面隧道对于设计变更耗时和结果要有规定，要写明双方均有义务促进变更实现，耽误工期互不追究，出现利益双方分成比例等；路基合同中的土石鉴定条款十分重要。 还有一个重要的条款就是关于前期进场条件的约定，例如进场道路（修路修桥）、洞口条件、电力接驳等一定要清楚，界定双方责任，避免将来扯皮。 6、资金方面：公路工程计量周期长，各种规定多如牛毛，在工程中期往往出现资金短缺的问题。所以在前期一定做资金使用计划，合理使用预付款，避免出现资金短缺的状况。 二、过程管理 1、严格合同管理和分包管理：由于我们在这个领域的合格分包商少，所以参建队伍良莠不齐，甚至有的一开始就抱着投机或不良目的。我们在过程中一定要严加注意，做好各队伍的施工记录，保留各种原始资料，做好各种思想准备。 2、注重计量工作和成本管理工作：每月召开计量会，对于计量比例偏低的项目认真分析，制定措施，责任到人，使计量比例维持在正常水平。密切注意成本的变动，发现问题及时研究对策。 3、其他： ⑴过程控制中要严格农民工工资发放管理，在队伍进场初期，要通过联合地方公安部门办理暂住证等手段，查清人数，加强管理；项目部应当在计合部或财务部设专门或兼职的农民工工资管理员，全过程监督发放农民工工资，并建立档案。（2）建议大宗重要材料甲供，例如钢筋、防水材料、砂石料、工字钢等，减少分包队伍资金流，降低资金跑冒滴漏的风险。（3）与业主监理一起控制工程质量，避免质量问题成为对方要挟我们的把柄。（4）按照合同进行月度结算，并进行公示，内容为完成产值、计量产值、应付款、拟付款等