某集团服装公司营销网络与同供应链建设.ppt

演示模型: 目前(总公司直接向分公司送货) 某集团服装公司总部 分公司A 分公司B 分公司C 分公司D 分公司E 总计 第一次送货量 10 10 10 10 10 50 周一至周三销售 3 2 6 1 4 16 存货余量 7 8 4 9 6 34 第二次送货量 0 0 0 0 0 0 周四至周五销售 3 4 4 4 1 16 存货余量 4 4 0 5 5 18 第三次送货量 0 0 0 0 0 0 周六至周日销售 4 0 0* 2 2 8 存货余量 0 4 0 3 3 10 总销售 10 6 10 7 7 40 存货未利用量 0 4 0 3 3 10 存货未利用率% 0 40 0 30 30 20% * 显示处于缺货状态, 因而可能导致销售丢失. 示意图 同时设立配送中心有能力延迟或加快送货, 使送货更加贴近客户... 演示模型: 将来 (配送中心向分公司送货) 第一次送货量 6 6 6 6 6 30 周一至周三销售 3 2 6 1 4 16 存货余量 3 4 0 5 2 14 第二次送货量 2 1 4 0 3 10 周四至周五销售 3 4 4 4 1 16 存货余量 2 1 0 1 4 8 第三次送货量 2 2 4 1 1 10 周六至周日销售 4 0 4 2 2 12 存货余量 0 3 0 0 3 6 总销售 10 6 14 7 7 44 存货未利用量 0 3 0 0 3 6 存货未利用率% 0 33 0 0 30 12% 某集团服装公司总部 配送中心 分公司A 分公司B 分公司C 分公司D 分公司E 总计 示意图 … 更加便于调剂的及时进行, 提高存货的利用率 目前的送货 库存 销售 今后配送中心的送货 库存 销售 两种模型的图形比较可更直观的显示, 配送中心的设立将可帮助减少库存, 提升库存周转率 示意图 1/2周 综上所述，配送中心的建立势在必行 根据物流路线的不同，XX咨询初步选择了四种配送体系模式 总部 虚拟大区 大区级管理 实体大区 大区级配送中心 (省级或多省设为一个大区) 省级配送中心 经中转站送网点 或直接送网点 经分公司或 专卖店送网点 经中转站送网点 或直接送网点 经分公司或 专卖店送网点 网点 网点 网点 网点 网点 模式一 模式二 模式三 模式四 模式一：总部-(虚拟大区)-省级配送中心-中转站/无中转-网点 总部 网点 虚拟大区 省级配送中心 中转站 或无中转 分公司/ 专卖店 物资流 (物资运输) 信息流 (要货信息/库存信息) 资金流 (回款) 优点: 使货源在大区内充分调剂 充分优化现有的分公司/市场部, 减少开支 缺点: 中转站距离某些网点较远 市场信息反应不及时 模式二：总部-(虚拟大区)-省级配送中心-分公司/专卖店-网点 总部 网点 虚拟大区 省级配送中心 中转站 或无中转 分公司/ 专卖店 物资流 (物资运输) 信息流 (要货信息/库存信息) 资金流 (回款) 优点: 使货源在大区内充分调剂 省配送中心与市场部/分公司紧密配合, 迅速满足客户的要货需求 及时获取市场信息 缺点: 分公司的资源不够精简 模式三：总部-大区级配送中心-中转站或无中转-网点 总部 网点 虚拟大区 大区级 配送中心 中转站 或无中转 分公司/ 专卖店 物资流 (物资运输) 信息流 (要货信息/库存信息) 资金流 (回款) 优点: 充分优化现有的分公司/市场部, 减少开支 存货能在大区内充分及时的调剂 缺点: 市场信息的及时反馈受到影响 由于中转站的数量限制, 送网点的速度和频率可能受到影响 模式四：总部-大区级配送中心-分公司/专卖店-网点 总部 网点 虚拟大区 大区级 配送中心 中转站 或无中转 分公司/ 专卖店 物资流 (物资运输) 信息流 (要货信息/库存信息) 资金流 (回款) 优点: 存货能在大区内充分及时的调剂 市场部帮助及时获取市场信息 缺点: 大区级配送中心会距离某些市场部较远, 送货速度会受影响 距离较远的市场部仍需保留相当数量的库存 分公司资源不够精简 我们还对配送中心对分公司的可能送货方式进行了比较 分公司每日收集各网点到规格的销售情况(假设以条形码方式输入) 各分公司综合当天的销售数据, 并向配送中心发出要货清单(仅限补足网点的存外) 配送中心由专人对要货单审核后开出发货单 第二天一早配送中心配货完毕, 运输车队发车 货车送达目的地市场部, 若有需要, 拉回不适销的存外库存/退货 优点: 当地市场部的送货要求可能更加接近实际 配送中心的管理较简单 缺点: 市场部有可能出现抢货现象 可能导致存外库存的升高 关键: 建立市场部存外监控机制 提高市场部人员的要货素质 方式一: 市场部要货,配送中心被动送货式 我们还对配送中心对分公司的可能送货方式进