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跨国集团集中化管理全球营运以面对全球化及经济衰退的挑战.pdf 6页

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跨国集团集中化管理全球营运以面对全球化及经济衰退的挑战
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跨國集團集中化管理全球營運以面對全球化及經濟衰退的挑戰 跨國集團集中化管理的趨勢 1 這幾年資誠聯合會計師事務所與 PwC 荷蘭移轉訂價部門亞洲服務組有許多的合作經驗,藉 2 由荷蘭處於國際租稅業務的中心位置 ,有機會觀察全球許多大規模跨國集團 (包括美國、歐 洲、韓國、日本企業)在歐洲及世界各國的營運模式。發現許多頗具規模的跨國集團,仍然時 常發生由於集團內各國子公司的業務長時間各自發展,造成了各地方子公司自治式的營運模 式。例如,在當地國的銷售子公司 (甚至是子公司內的各部門) 自行開發業務,與客戶連絡, 處理訂單,安排發貨,提供售後服務等。甚至各子公司 (或是各部門) 之間還會產生互相競 爭的無效率情形。 在此情況下,母公司無法有效管理許多當地子公司的業務,造成集團營運鬆散。另外,由於 各地子公司自治,造成許多活動無法發揮經濟規模的綜效,並且有許多重複性的成本投入, 造成集團資源的浪費。例如,各子公司分別採購,造成無法取得大量採購的折扣,並且互相 不分享採購資訊及經驗,造成各地子公司個別進行採購,採購品質不一,容易產生錯誤及無 效率。 此外由於子公司各自管理,甚至各自決定交易模式,造成十分複雜的關係人交易。例如,每 一家銷售子公司都可能依據自己的需求,跟不同的集團製造公司採購,另外集團內甚至產生 多重的服務費用或者是授權費用的收取。這些複雜的關係人交易造成母公司管理困難,並且 無法制定一致的、可持續使用的移轉訂價政策,造成各地的移轉訂價風險增加,並且也增加 建立有效移轉訂價防禦性機制的難度。 在這樣地方自治、分權的模式下,各子公司的利潤表現各異。若許多當地子公司賺取超額利 潤,又當地國稅率通常偏高 (例如英國、德國、法國、義大利、西班牙等歐洲主要市場的稅 率都超過約 30%) ,將造成高額的稅負成本。某些子公司則可能產生虧損,但是這些虧損也 無法與賺取利潤的其他子公司作盈虧互抵,造成稅務治理上的無效率,另外也產生被當地稅 局挑戰移轉訂價合理性的風險。 以上分權管理所造成的不利因素在這幾年顯得非常關鍵。從 2008 年金融海嘯發生以來,到 現在的歐債危機,全球經濟持續低迷,每個跨國集團都極力思考如何提高公司的經營效率及 減少無效率的成本,以維持自己的競爭力。另外,這幾年來,由於網路技術的持續進化,跨 國集團競相致力於全球集中化的管理,以期簡化集團組織及交易模式的複雜度,進行更有效 的管理,降低營運及稅務成本,達成集團效率及利潤的提升。從經濟合作與發展組織(OECD, 1 曾博昇經理外派於PwC 荷蘭移轉訂價部門亞洲服務組 。 2 PwC 荷蘭規模在 PwC 全球聯盟所排名第五 ,其國際租稅實務領先全球 。 1 Organization For Economic Cooperation And Development) 於2012 年3 月發表了一篇企 業全球化管理供應鏈趨勢的研究,即可了解跨國企業面對迅速全球化的環境,致力於集中化 管理以提升經營效率的趨勢。 釋例: 舉例來說,海尼根是荷蘭有名的啤酒製造及銷售集團,雖然穩定獲利,但是近年來卻發現自 己在全球化集中管理的腳步上明顯落後其競爭的同業集團 (請參見下圖一) 。 圖一:海尼根集團與其他各跨國競爭集團集中化比較表 (資料來源:PwC荷蘭移轉訂價部門) 為了進一步降低營運成本,以面對現在高漲的成本價格,並且提升集團營運效率,海尼根集 團進行組織改組,建立集中化採購的模式,透過一家集團子公司統一為其他子公司採購,以 發揮綜效,取得大量採購的折扣,並且統一管理供應商 (請參見以下新聞) 。 2 (資料來源:FrothyprofitsatHeineken,Businesssection,TheEveningStandard(London,England), February15,2012) 集中化管理模式及規劃 集中化管理有程度上的分別,也可採取階段式進行。每個集團所需要的集中化管理環節也各 自不同,主要取決於甚麼是這個集團的核心獲利因素?例如獨特的生產技術,出色的行銷、 知名的品牌,完整的服務或是快速的物流等。 每個集團的

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