有效授权 中国高级人力资源管理师 国际采购经理（CPPM） 吴东.pptVIP

猴子的故事 假使这个问题是下属应该自己处理的事情，假使你是一个处理问题高手，如果你试着利用以下方式处理，看看结果会有什么不同? 有一天，你的一位下属在公司办公室的走廊里与你不期而遇。下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来，他如此这般将问题汇报了一番。尽管你有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。你一直在认真倾听，并不时点头。几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，你很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办?”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的”。 ?“不会吧，你一定能找到更好的方法，”你看了看手表，“这样吧，这件事我一时半会儿也拿不出更好的主意。我现在正好有急事，不如这样，明天下午四点后我正好有一点点空，到时你先拿出几个解决方案来我们一起讨论讨论。” 猴子的故事 告别前，你还没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗?实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’不就是啦!明天我等着听你们的精彩答案。” ?“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。 第二天，下属如约前来。从他脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，L有了5个觉得都还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就请你拍板了。” 猴子的故事 特别提示 即使你一眼就已看出哪一个更好，此时也不要急着帮他作决定。不然，他以后对你依然会有依赖习惯，或者到头来万一事情没办好，他一定还是会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。” 关于作决定，记住以下准则： 猴子的故事 1)该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。 2)作决定意味着为自己的决定负责任。不想作决定，常常是潜意识里他不想承担作决定的责任。 3)下属不思考问题、不习惯作决定的根源一般有几个：其一是有“托付思想”，自己不想承担责任，依赖上司或别人。这样的下属不堪大用；其二是，上司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己的成就感。这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。 4)让下属自己想办法、作决定，就是训练下属独立思考问题的能力寸口勇于承担责任的行事风格。但关于这一点，与上司不敢承担责任，托付由“集体”来承担责任，以便自己到时好借口于“下属办事不力”而推卸责任的“官僚”作风有本质差异。 猴子的故事 让下属作决定，意味着你已授权下属作决定。也就是说，作为上司无论如何你最终也还是无可争辩地要为结果承担全部责任。 对话还在继续。你兴奋地说道：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一种方案更好?” ?“我觉得A方案更好一些。” ?“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办?” ?“噢，有道理，看来用正方案更好。” ?“这方案真的也很好，可是，你有没有想过……” ?“我明白了，应该选择B方案。” ?“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。” 猴子的故事 凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案。你部直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。 你这样做的好处不言而喻： 1)打断下属负面的“依赖”神经链。 2)训练了下属分析问题、全面思考问题的能； 3)让下属产生信心与成就感。因为这样，他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。 越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。 4)会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自己的决定而全力以赴，并愿意为它承担责任。 5)你将因此不必照看下属的“猴子”，而能腾得出更大的精力去照看你自己的“猴子”。 猴子的故事 ?“猴子管理”理论告诉我们： 1)每一个人都应该照看好自己的“猴子”。 2)不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看。 3)组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，以及如何照看好它们，照看好的标准是什么。 4)不要试图将自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是你的上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至是上天、命运等。 5)不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”。 6)作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看。 分享： 深思十分钟 写出我们身上背着的猴子，有几只？ 原因是什么？ 怎么解决？ 有什么好办法？ 下一步怎么办？ 三个不同管理境界的员工的话 1、老板，这个怎么办？ 2、老板，这个事情这样办，你看可以吗？3、老板，这个事情，我准备要开个方案沟通会，你什么时候参加一下？ --------------你是哪一种？ 故事-----小鸡